渠道就是生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費領(lǐng)域的途徑，終端是指銷售渠道的最末環(huán)節(jié)。即使你有最好的產(chǎn)品，最好的廣告，如果消費者無法買到你的產(chǎn)品，你就無法完成銷售，自然也無法得到利潤。對于傳統(tǒng)商業(yè)來說，誰掌握了銷售終端，誰就是市場的贏家，做好終端建設(shè)已經(jīng)成為每一個消費品企業(yè)的必修課。產(chǎn)品只有占據(jù)終端，在銷售點上與顧客見面，才有可能被顧客購買。企業(yè)只有控制了終端，才能控制市場的主動權(quán)。

終端是產(chǎn)品與消費者接觸并可能產(chǎn)生購買的場所，比如超市、商場、酒店、便利店、服裝店等等都是終端。“終端為王”是相對于“渠道為王”而來一個概念，緣于前些年企業(yè)對渠道成員（經(jīng)銷商）的高度重視。在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)時代，終端為王也已顯過時，因為現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入“消費者時代”和“泛終端化時代”。

案例分析：百麗鞋業(yè)-零售之王的終端必殺技

與各鞋業(yè)公司的廣告滿天飛不同，百麗公司在廣告投放上默默無聞，但是百麗卻獲實現(xiàn)了62％的高毛利率，是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，并且可以再持續(xù)10年。

為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現(xiàn)了控盤，牢牢控制了主動權(quán)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，百麗通過它進(jìn)入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨立專柜，牢牢控制了商場的零售終端。在每個商場有不同的品牌專柜，這些專柜都?xì)w屬百麗公司，后來者往往沒有機(jī)會拿到位置。百貨商場動輒幾萬平方米的投入，最終發(fā)現(xiàn)其實是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7000個鞋業(yè)零售終端，以及3000余個服裝零售終端。

百麗不僅牢牢地控制了商場的零售終端，還通過資本運作不斷擴(kuò)大優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，不屑于與風(fēng)險投資對接，而百麗公司并沒有這樣思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險投資之后，進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年在香港交易所成功上市，市值達(dá)到了近800億人民幣，而大型家電賣場-國美電器市值才360億，由此百麗被稱為“鞋業(yè)國美”，為什么它的市值會超過國美？原因在于它的非常高的毛利率。

百麗，與其說是一個賣鞋的公司，不如說是一家連鎖零售公司，它成功的本質(zhì)就是“掌控終端”。