平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾頓研究院（Nolan Norton Institute）執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于20世紀(jì)90年代提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，當(dāng)時(shí)，該項(xiàng)研究的目的就是要“找出超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)量度的績(jī)效評(píng)價(jià)模式”，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動(dòng)”。平衡計(jì)分卡（BSC）從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值，圓滿地達(dá)成了這一目標(biāo)。
（一）平衡計(jì)分卡（BSC）的內(nèi)涵
經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為全球企業(yè)戰(zhàn)略管理的通用工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行管理方面發(fā)揮著重要的作用。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的管理系統(tǒng)，從而保證戰(zhàn)略的有效分解和執(zhí)行，因此，人們也稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效工具。
圖1 平衡計(jì)分卡模型
（二）平衡計(jì)分卡（BSC）的基本內(nèi)容
平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程角度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、客戶、員工，每個(gè)角度的重要性，取決于指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略相一致。各個(gè)角度的核心內(nèi)容包括：
（1）財(cái)務(wù)層面
財(cái)務(wù)層面指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)包括：營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的提高或現(xiàn)金流量等。
（2）客戶層面
客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率、目標(biāo)市場(chǎng)份額等，業(yè)務(wù)單位的管理者應(yīng)當(dāng)能夠清晰闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。
（3）內(nèi)部流程層面
管理者要確認(rèn)組織必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵流程，這些流程能夠幫助企業(yè)提供價(jià)值，以吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。
（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面
它確立了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)及改善而必須的軟實(shí)力框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間往往存在較大的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須鼓勵(lì)創(chuàng)新、投資于員工的能力提升、投資于技術(shù)研發(fā)，如此，才能推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部流程的持續(xù)改善。
平衡計(jì)分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的框架，根據(jù)因果關(guān)系對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，同樣，各子目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)又可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分，直至最終形成可指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。
（三）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程
（1）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為核心，運(yùn)用綜合與平衡的思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面的系列具體目標(biāo)（即成功因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。
（2）各部門分別對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種目標(biāo)設(shè)置對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且以先行與滯后兩種形式，同時(shí)平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。
（3）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以確保公司戰(zhàn)略得以順利實(shí)行。
平衡計(jì)分卡管理循環(huán)過(guò)程，如圖2 所示。
圖2 平衡計(jì)分卡管理循環(huán)過(guò)程
（四）平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
平衡計(jì)分卡貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段：
（1）在戰(zhàn)略制訂階段，利用平衡計(jì)分卡解釋?xiě)?zhàn)略。
由于企業(yè)制定平衡計(jì)分卡時(shí)要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和指標(biāo)，這就促進(jìn)了管理者對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視和評(píng)估。在制定平衡計(jì)分卡時(shí)，通過(guò)與戰(zhàn)略掛鉤，實(shí)際上起到了“用平衡計(jì)分卡解釋?xiě)?zhàn)略”的作用，。一份好的平衡計(jì)分卡通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰(zhàn)略。例如，某組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則可能有以下支撐性因素，包括：增加對(duì)雇員銷售技能的培訓(xùn)，了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作，提高收入，等等。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)，好的平衡計(jì)分卡應(yīng)包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和業(yè)績(jī)推動(dòng)手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。
（2）在戰(zhàn)略實(shí)施階段，利用平衡計(jì)分卡宣傳戰(zhàn)略，把平衡計(jì)分卡用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。
戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)之一是所有的員工都了解戰(zhàn)略，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。通過(guò)定期將平衡計(jì)分卡中的評(píng)估結(jié)果公布，可以使其了解平衡計(jì)分卡給企業(yè)帶來(lái)的變化，管理者工作的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。
在戰(zhàn)略實(shí)施階段，平衡計(jì)分卡主要體現(xiàn)為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施管理機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。
第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。
第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。
第三步，為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理者根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，按月或季制訂短期目標(biāo)，把第一步“3～5年目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
整個(gè)過(guò)程為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。
（3）在戰(zhàn)略評(píng)估階段，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)各方面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)之后，管理者可以對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。
在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，平衡計(jì)分卡中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理者就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過(guò)程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)特征。
（五）平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用范圍
1. 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)
平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，組織愿景的達(dá)成要考核多方面的因素，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的因素。實(shí)施平衡計(jì)分卡主要有以下優(yōu)點(diǎn)：
? 克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期傾向；
? 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；
? 能有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；
? 有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解；
? 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；
? 有利于提高組織的整體管理水平，實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
2. 平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)
平衡計(jì)分卡它不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡也不是流程改進(jìn)的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。實(shí)施平衡計(jì)分卡主要有以下缺點(diǎn)：
? 實(shí)施難度較高
平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者應(yīng)當(dāng)具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者應(yīng)當(dāng)具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此，管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不適合引入平衡計(jì)分卡，實(shí)施難度較高。
? 指標(biāo)體系建立較困難
如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，都需要企業(yè)長(zhǎng)期的探索和總結(jié)，且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定。
? 指標(biāo)數(shù)量過(guò)多
平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，這就必然導(dǎo)致指標(biāo)較多，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)，其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5個(gè)。對(duì)于這些指標(biāo)的篩選、管理帶來(lái)的一定的難度。
? 各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難
要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面因素，涉及到權(quán)重分配問(wèn)題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同，將可能導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，使得權(quán)重的分配有一定的主觀色彩。
? 實(shí)施成本高
平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。
3. 平衡記分卡的應(yīng)用范圍如下：
有以下情況的企業(yè)，適合于引入平衡計(jì)分卡方法，包括：
? 企業(yè)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍業(yè)績(jī)不良；
? 企業(yè)缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng)；
? 企業(yè)分公司的業(yè)績(jī)管理存在諸多問(wèn)題，如虛假利潤(rùn)、短期行為等；
? 企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展，希望業(yè)績(jī)有大幅度提升；
? 需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)有企業(yè)；
? 希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展、打造百年品牌的企業(yè)；
? 希望規(guī)范化管理，提高整體運(yùn)營(yíng)管理效率的企業(yè)；
? 缺乏戰(zhàn)略管理體系，希望提高組織的戰(zhàn)略管理能力的企業(yè)
? 希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度的企業(yè)。
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