國企改革三年行動是國企改革進入深水區(qū)以來進行的一次重大而系統(tǒng)的改革實踐，在全面取得明顯成效的同時，也為黨的二十大以后開展新一輪國企改革打下了堅實的基礎(chǔ)，在國資國企改革領(lǐng)域具有重大的現(xiàn)實意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

2023年7月18日，全國國有企業(yè)改革深化提升行動動員部署電視電話會議在京召開。會議提出，以服務(wù)國家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，扎實推進國企改革深化提升行動，堅定不移做強做優(yōu)做大國有企業(yè)。這意味著國企改革開啟新征程的開啟，“結(jié)構(gòu)調(diào)整”“科技創(chuàng)新”“發(fā)展壯大新興產(chǎn)業(yè)”等將成為下一階段改革關(guān)鍵詞，國企重組整合也將成為新一輪國企改革中的重頭戲。

毋庸置疑的是，不同地域、不同業(yè)態(tài)、不同股權(quán)結(jié)構(gòu)、不同發(fā)展背景的企業(yè)在重組整合過程中必然存在文化差異，而這種文化差異對并購重組后企業(yè)的資源配置效率、運營成本等都將產(chǎn)生直接影響，并購重組后的企業(yè)能否實現(xiàn)企業(yè)文化的有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素，通過企業(yè)文化的整合與重塑，最大限度的發(fā)揮企業(yè)文化軟實力的作用，最終實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，就顯得尤為重要，必須引起充分的重視。

一、企業(yè)文化融合的重要性

企業(yè)文化是存在于企業(yè)中的非常微妙、看不見、摸不著的因素，雖然無形，但卻會在企業(yè)未來發(fā)展的成敗中發(fā)揮著決定性作用。通常來講，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，對企業(yè)發(fā)展具有導(dǎo)向作用、凝聚作用、規(guī)范作用、激勵作用和品牌作用。

企業(yè)文化融合，是一種文化提升和再造的過程，它不僅要解決企業(yè)并購重組中存在的企業(yè)文化內(nèi)在差異，減少或避免文化沖突的發(fā)生，同時，也是最重要的，是要通過企業(yè)文化的深度融合與再造，形成并購重組企業(yè)的主流文化，通過統(tǒng)一的文化理念，統(tǒng)一的形象標(biāo)識，強化企業(yè)的整體性和統(tǒng)一性，完善企業(yè)形象，增強并購企業(yè)員工的歸屬感、認(rèn)同感和團隊意識，從而實現(xiàn)企業(yè)上下一心、合理謀發(fā)展的輻射能力和感染力。

二、并購重組企業(yè)文化融合基本思路

企業(yè)并購的最終目的，是實現(xiàn)公司價值的最大化。因此，被并購企業(yè)必須結(jié)合實際對原有的經(jīng)營、管理等進行適當(dāng)?shù)母倪M調(diào)整，同時通過企業(yè)文化融合和提升，使并購企業(yè)的核心價值體系以及成熟的企業(yè)管理理念在被并購企業(yè)中得以最大程度的體現(xiàn)。

不同的企業(yè)并購形式，不僅決定了并購重組企業(yè)間管控方式和經(jīng)營模式的差異，也決定了并購重組企業(yè)文化融合的基本思路、總體方向和融合目標(biāo)。

從企業(yè)文化建設(shè)水平看，并購方式可分為強勢并購弱勢、強勢并購強勢和弱勢并購強勢三種類型。值得注意的是，這里所講的企業(yè)文化強勢和弱勢都是相對而言，更多體現(xiàn)的是企業(yè)文化在企業(yè)中的相對影響力和生命力。寶鋼和武鋼的并購重組，即是強強聯(lián)手的典型范例，聯(lián)想在并購漢普咨詢時企業(yè)文化相對強勢，而在并購IBM PC時就處于相對弱勢的地位。

1、強勢并購強勢

針對強勢并購強勢，強強聯(lián)手的情況，在并購重組過程中，應(yīng)同步開展企業(yè)文化的重塑和再造。在求同存異，取長補短和優(yōu)勢互補基礎(chǔ)上，形成為雙方共同認(rèn)可，符合企業(yè)未來發(fā)展需要，對并購重組后的企業(yè)未來發(fā)展起到引領(lǐng)和推動作用的新文化理念體系，并在此基礎(chǔ)上開展各項符合實際需要的企業(yè)文化落地工作。

2、強勢并購弱勢

針對強勢并購弱勢的情況，在并購重組過程中，應(yīng)重點關(guān)注強勢文化向弱勢文化的輸出和落地融合。在相互理解，相互包容的基礎(chǔ)上，從視覺識別系統(tǒng)的全面融合逐漸向行為識別系統(tǒng)，到理念識別系統(tǒng)的逐漸過渡，循序漸進地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合統(tǒng)一。

3、弱勢并購強勢

針對弱勢并購強勢的情況，在并購過程中應(yīng)重點關(guān)注弱勢一方文化影響力的形成和塑造。在充分尊重強勢文化的基礎(chǔ)上，對弱勢文化開展系統(tǒng)的挖掘、梳理和提煉，形成被全體員工共同認(rèn)可和接受，具有生命力和影響力的企業(yè)文化理念體系，并通過各項管理制度和管理措施的推進和落實，從規(guī)范員工行為開始，逐步實現(xiàn)從制度到文化的融合。

三、并購重組企業(yè)文化融合的步驟和方法

并購重組企業(yè)的文化融合是一項系統(tǒng)工程，也是決定并購重組后的企業(yè)能否實現(xiàn)價值最大化的關(guān)鍵因素，文化融合工作要貫穿于企業(yè)并購重組的全過程，只有結(jié)合各階段實際情況，上下聯(lián)動，才能實現(xiàn)文化與管理、文化與戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深發(fā)展。

1、并購重組前的文化塑造

企業(yè)是否具備深刻鮮明并為全體員工所認(rèn)知和理解的企業(yè)文化，是企業(yè)核心競爭力和品牌價值的具體體現(xiàn)，一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。

在并購重組過程中，無論是并購方還是被并購方，做強自身企業(yè)文化都是基礎(chǔ)和根本。只有具有鮮明的文化特征的企業(yè)，才能在并購過程中充分體現(xiàn)出自身的價值和影響力。因此，在并購前對自身企業(yè)文化建設(shè)工作開展系統(tǒng)的審視和評估，逐步開展企業(yè)文化現(xiàn)狀評估、企業(yè)文化創(chuàng)新和重塑，構(gòu)建出系統(tǒng)性更強、主題和目標(biāo)更為鮮明的企業(yè)文化理念體系和企業(yè)文化落地規(guī)劃，是企業(yè)并購重組之前就要有意識開展的一項重點工作。

2、前期準(zhǔn)備階段的文化評估

企業(yè)收并購意向達成的初期階段，也是文化融合的審視、醞釀和情況分析階段。好的文化都是共通的，企業(yè)文化融合并非是簡單的A取代B的過程，而是在融合過程中，充分了解雙方文化的共性，并通過文化融合充分發(fā)揮出雙方文化優(yōu)勢的過程。因此，要對雙方文化特色進行充分評估，了解雙方優(yōu)勢、企業(yè)發(fā)展歷程和文化建設(shè)工作特色，為未來的文化融合奠定良好基礎(chǔ)。

這一階段的工作重點應(yīng)聚焦于對收并購雙方開展系統(tǒng)的企業(yè)文化診斷評估，通過診斷評估，對雙方企業(yè)文化理念體系的形成過程進行回溯和復(fù)盤，尋找二者在發(fā)展歷程、使命、愿景、核心價值觀和企業(yè)精神等方面的共性和差異，并形成未來文化融合的方案和基礎(chǔ)建議。

3、并購后的企業(yè)文化融合

完成并購重組后，企業(yè)文化的整合、重塑與相對應(yīng)的企業(yè)文化落地是以文化為核心和載體，引領(lǐng)管理整合，實現(xiàn)收并購雙方和諧統(tǒng)一的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購重組后的企業(yè)文化融合，應(yīng)重點聚焦物質(zhì)層面、制度層面和精神層面三個方面，有計劃、有重點地實現(xiàn)企業(yè)文化的整合與重塑。具體包括：

（1）制定文化整合計劃。明確目標(biāo)、時間表和責(zé)任人，并與業(yè)務(wù)整合計劃相互配合；

（2）建立有效溝通渠道。通過訪談、座談、內(nèi)部會議、員工培訓(xùn)等方式向員工傳達信息，并鼓勵員工提出問題和意見。

（3）開展企業(yè)文化培訓(xùn)。通過培訓(xùn)幫助員工適應(yīng)新的企業(yè)文化，培訓(xùn)內(nèi)容可以包括新的企業(yè)文化理念、員工行為準(zhǔn)則等。

（4）持續(xù)監(jiān)測和調(diào)整。通過員工調(diào)查問卷、座談和會議反饋等方式了解員工對新文化的接受程度和反饋，并根據(jù)反饋結(jié)果進行調(diào)整和改進。同時，需要建立有效的企業(yè)文化監(jiān)測機制，定期評估文化整合的進展和效果，并及時采取措施解決可能出現(xiàn)的問題。

總體來講，企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細(xì)致的工作，只有結(jié)合實際，上下聯(lián)動，全員參與，才能將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，也唯有如此，才能實現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。

作者：漢哲咨詢集團 鞏永旭

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