聊這個(gè)話題之前，先說(shuō)一下什么樣的企業(yè)算是“成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)”，通常指的是尚處在創(chuàng)業(yè)階段，但由于自身的某些優(yōu)勢(shì)（如行業(yè)領(lǐng)先、技術(shù)壟斷和管理高效等）而可能在將來(lái)迸發(fā)出潛力的，具有可持續(xù)發(fā)展、挖掘未利用資源的能力、不同程度地呈現(xiàn)整體擴(kuò)張態(tài)勢(shì)、未來(lái)發(fā)展預(yù)期良好、能得到高投資回報(bào)的創(chuàng)業(yè)民營(yíng)企業(yè)。通俗理解為：民營(yíng)企業(yè)通過(guò)探、實(shí)踐、試錯(cuò)等方式已經(jīng)找到穩(wěn)定、可復(fù)制的盈利模式，預(yù)期良好但未來(lái)充滿不確定性的企業(yè)。  

此時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)家在“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”之間煎熬，在“業(yè)務(wù)發(fā)展與管理提升”之間徘徊，在“個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”之間反復(fù)...，具體體現(xiàn)在：1、決策機(jī)制正確性常態(tài)化，由創(chuàng)業(yè)開(kāi)始民營(yíng)企業(yè)家熟悉的領(lǐng)域或業(yè)務(wù)逐步過(guò)渡到未知的領(lǐng)域及業(yè)務(wù)，帶來(lái)的決策困擾；2、協(xié)同效率同步提高，由于民營(yíng)企業(yè)家親力親為、示范性操作與帶領(lǐng)過(guò)渡到多人、多業(yè)務(wù)模塊協(xié)作達(dá)成，帶來(lái)部門(mén)協(xié)同效率參差不齊，步調(diào)不一的困擾；3、招人與育人的良性儲(chǔ)備，由于此階段的企業(yè)薪酬方面以及規(guī)模等方面不具備實(shí)施領(lǐng)先型策略激勵(lì)，尚未形成為穩(wěn)定職場(chǎng)環(huán)境，帶來(lái)現(xiàn)有人員才能不能匹配企業(yè)發(fā)展速度，但又招聘或留不住高水平人才的窘境；4、職場(chǎng)規(guī)則建立，由于創(chuàng)業(yè)階段的“激情滿滿”“人人找事干”等沒(méi)有職責(zé)邊界意識(shí)過(guò)渡到專(zhuān)業(yè)與職能的細(xì)致分工，對(duì)此民營(yíng)企業(yè)家和所屬員工尚未適應(yīng)，從而帶來(lái)的就是“人治與法治”的階段性循環(huán)往復(fù)與糾結(jié)膠著苦惱。

基于以上成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)的痛點(diǎn)，組織職能合理切分關(guān)注點(diǎn)就顯得尤為重要，切分過(guò)細(xì)，則帶來(lái)管理過(guò)載，典型的“小企業(yè)規(guī)模，大企業(yè)管理”病癥，造成從民營(yíng)企業(yè)家到所屬員工感到很疲憊；切分過(guò)粗，則會(huì)問(wèn)題頻現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)家成為“救火隊(duì)員”，從而造成所屬員工不知所措，感覺(jué)不到成長(zhǎng)的快樂(lè)，甚至于激化管理矛盾。

千錘百煉方成鋼，破繭成蝶踏坦途。從管理本身看，痛點(diǎn)與新的增長(zhǎng)點(diǎn)是硬幣的兩面，痛點(diǎn)是節(jié)點(diǎn)和難點(diǎn)，更是轉(zhuǎn)折點(diǎn)和起點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，只有敢于在企業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)上“撒把鹽”，才能使企業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，才能讓火焰更旺。

筆者認(rèn)為通過(guò)組織職能關(guān)注點(diǎn)與顆粒度的細(xì)致劃分，從民營(yíng)企業(yè)家的視角看，組織職能關(guān)注點(diǎn)的三個(gè)階段為：全能型過(guò)渡到核心型，再發(fā)展到質(zhì)量型，可以解決成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)家的主要焦慮與不安，適配企業(yè)發(fā)展不同管理需求，以下對(duì)于組織職能關(guān)注與切分淺談如下：

成長(zhǎng)型企業(yè)的初創(chuàng)階段-職能發(fā)揮多為全領(lǐng)域，此階段的創(chuàng)業(yè)多始于改革開(kāi)放初期，民營(yíng)企業(yè)家憑借造敢為人先、吃苦耐勞等品質(zhì)，賺得第一桶金，此時(shí)的民營(yíng)企業(yè)家在職能角度上講，既有銷(xiāo)售職能、也有生產(chǎn)職能、還有管理職能...，一人即是一個(gè)公司，憑借自身能力，從細(xì)節(jié)處理到目標(biāo)執(zhí)行的職能，均由一人完成，典型的“小蜜蜂”，一會(huì)兒飛到東，一會(huì)兒飛到西，忙碌且充實(shí)，此時(shí)期民營(yíng)企業(yè)家建議全領(lǐng)域、全業(yè)務(wù)職能了解與熟悉，為后續(xù)發(fā)力打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

成長(zhǎng)型企業(yè)的發(fā)展階段-職能發(fā)揮多為核心領(lǐng)域，此階段隨著國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的豐富與逐步完善，出現(xiàn)創(chuàng)新型企業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以及品牌創(chuàng)新、渠道整合創(chuàng)新等為主要特點(diǎn)，此階段建議民營(yíng)企業(yè)家親自抓核心職能，其他職能逐步放手；涉及核心資源的職能動(dòng)作由民營(yíng)企業(yè)家親力親為，其他相關(guān)職能有相關(guān)人員配合，此階段的企業(yè)本質(zhì)還是個(gè)體作戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)家相當(dāng)于“大腦和中樞”，所屬員工相當(dāng)于手腳，觸及范圍比起個(gè)人更為廣闊而已，能夠保障企業(yè)運(yùn)行高效的同時(shí)，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)；例如：若您的企業(yè)是產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為核心資源，此時(shí)的研發(fā)職能則建議民營(yíng)企業(yè)家親自主抓，至于相關(guān)配套或支持職能，則可逐步放手職場(chǎng)穩(wěn)定老員工開(kāi)展。

成長(zhǎng)型企業(yè)的成熟階段-業(yè)務(wù)與管理主線職能并舉，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管職能，此階段的企業(yè)經(jīng)歷消化與吸收后，多為整合應(yīng)用型企業(yè)，表現(xiàn)為資源整合后的應(yīng)用場(chǎng)景多元化、個(gè)性化特點(diǎn)。企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)的管理秩序初步建立，建議民營(yíng)企業(yè)家對(duì)于職能重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)管理質(zhì)量提升上，業(yè)務(wù)職能建議以生產(chǎn)協(xié)調(diào)或平衡調(diào)度會(huì)為主線，管理職能以工作計(jì)劃或任務(wù)布置為主線，兩項(xiàng)并舉，同時(shí)對(duì)于工作的落實(shí)與監(jiān)管職能為抓手進(jìn)行工作開(kāi)展，核心職能逐步分解，主抓業(yè)務(wù)串聯(lián)與管理提升職能，另外注意：此階段實(shí)施的前提是上下一盤(pán)棋，民營(yíng)企業(yè)家和所屬相關(guān)人員配合默契，運(yùn)作高效，當(dāng)然需要配套一定的流程制度與管理權(quán)限劃分。

以上的建議結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃制定的目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)行組織職能分析和劃分。不同的目標(biāo)和任務(wù)，賦予組織不同的組織職能。例如：生產(chǎn)型企業(yè)通常有原物料采購(gòu)職能、產(chǎn)品生產(chǎn)制造職能、產(chǎn)品銷(xiāo)售職能、產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量管理職能、人力資源管理職能、財(cái)務(wù)管理職能、行政管理職能等等。商貿(mào)型企業(yè)一般沒(méi)有工廠，也就沒(méi)有復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)制造職能。不同業(yè)態(tài)的企業(yè)組織職能關(guān)注點(diǎn)不同，例如：同樣是生產(chǎn)型企業(yè)，A企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在客戶；B企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在產(chǎn)品創(chuàng)新；C企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在成本控制；在組織職能關(guān)注和切分時(shí)，重點(diǎn)也不同，顯然：A企業(yè)家需要在市場(chǎng)和客情關(guān)系職能上投入精力，B企業(yè)家則需要在研發(fā)技術(shù)職能上下大功夫，C企業(yè)家則在成本管控職能上倍加上心。

當(dāng)然，在組織職能劃分時(shí)，應(yīng)避免求全責(zé)備，適合就好，過(guò)細(xì)或過(guò)粗都不利于企業(yè)發(fā)展以及人才成長(zhǎng)，不同的企業(yè)，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)，不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及核心資源，組織職能劃分也不同。正確的組織職能劃分，清晰明確，才能夠?yàn)槠髽I(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 劉長(zhǎng)明

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