集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道，公司發(fā)展到一定程度必然會進(jìn)入集團(tuán)化管理。集團(tuán)公司與分子公司的步調(diào)是否一致、關(guān)系是否和諧、溝通是否暢通，直接影響到集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)管控體系建設(shè)對企業(yè)的持續(xù)性長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。

1、集團(tuán)管控體系介紹

集團(tuán)管控體系應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以制度和流程為支撐，以管理控制系統(tǒng)為保障的動態(tài)系統(tǒng)。目前集團(tuán)管控模式以財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型以及運(yùn)營管理型三種為典型，每個模式各有優(yōu)劣。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。

企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)家精神等多種因素都會影響企業(yè)管理體系的選擇和建設(shè)。因此，建設(shè)集團(tuán)管控體系時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)自身特點(diǎn)和內(nèi)外部環(huán)境，以提高企業(yè)運(yùn)行效率和助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為宗旨，不能生搬硬套其它企業(yè)的模式，一定要因地制宜、因時改造。

2、集團(tuán)管控體系建設(shè)步驟

集團(tuán)管控體系建設(shè)可按照三步走，第一步是組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，第二步是制度流程建設(shè)，第三步是管理控制系統(tǒng)建設(shè)。

（1）組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

組織結(jié)構(gòu)建設(shè)是集團(tuán)管控體系建設(shè)的第一步，是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的框架，包括組織定位、權(quán)限劃分、組織設(shè)計、部門設(shè)置、崗位設(shè)置等。以集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，首先明確集團(tuán)公司宜采取集權(quán)還是分權(quán)的經(jīng)營思路。在此基礎(chǔ)上，分別定位集團(tuán)總部和分子公司，清晰界定兩者職責(zé)、權(quán)限，盡可能形成《集團(tuán)權(quán)限劃分表》、《組織職責(zé)說明書》等正式文件。其次設(shè)計組織架構(gòu)，配置集團(tuán)總部和分子公司部門結(jié)構(gòu)及崗位，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)盡可能覆蓋實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的全部職能，且互相不沖突、不交叉。

（2）制度流程建設(shè)

制度流程建設(shè)是集團(tuán)管控體系建設(shè)的第二步，是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的支撐，包括采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸及銷售等全部業(yè)務(wù)活動全過程中的流程和制度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，還需輔以制度流程以使業(yè)務(wù)高效、低風(fēng)險、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)起來。制度流程建設(shè)應(yīng)覆蓋集團(tuán)業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，盡可能詳盡。

（3）管理控制系統(tǒng)建設(shè)

管理控制系統(tǒng)是集團(tuán)管控體系建設(shè)的最后一步，是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的保障，包括計劃、監(jiān)控、考核、激勵等機(jī)制的設(shè)計和建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)和制度流程建設(shè)完成后，集團(tuán)管控體系即初步形成。為了確保集團(tuán)管控體系按照預(yù)期設(shè)計運(yùn)行，還需進(jìn)行保障體系設(shè)計，全面計劃管理是監(jiān)督分子公司按照集團(tuán)總部指令執(zhí)行的基礎(chǔ)手段，通過計劃目標(biāo)制定、計劃執(zhí)行、計劃檢查以及計劃糾偏進(jìn)行計劃的全過程動態(tài)管理。為了激勵和約束分子公司行為，還可配套建設(shè)獎勵、考核機(jī)制。

3、集團(tuán)管控體系建設(shè)要點(diǎn)

集團(tuán)管控體系建設(shè)的成敗直接關(guān)乎到集團(tuán)公司發(fā)展的長遠(yuǎn)，集團(tuán)管控體系建設(shè)必須明確以下幾個問題：

（1）集團(tuán)總部與分子公司的集放權(quán)問題

明確集團(tuán)總部對分子公司的集放權(quán)問題是集團(tuán)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)，集團(tuán)管控體系建設(shè)的一切均需在該基礎(chǔ)明確后。無法明確集團(tuán)總部對分子公司的管控程度，就無法進(jìn)行集團(tuán)總部與分子公司的定位界定、職責(zé)權(quán)限劃分以及溝通機(jī)制設(shè)置等。

（2）集團(tuán)總部與分子公司的權(quán)限分配問題

集團(tuán)總部與分子公司的權(quán)限分配直接決定了集團(tuán)總部對分子公司的管控程度，也即決定了分子公司運(yùn)營的靈活度和自主度。集團(tuán)總部若無法清晰給分子公司授權(quán)，將會給分子公司業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營造成極大影響，同時也會增加集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險。

（3）集團(tuán)總部與分子公司的利益分配問題

集團(tuán)總部與分子公司的利益分配會影響分子公司經(jīng)營的積極性，利益分配機(jī)制設(shè)置的合理程度會決定分子公司對集團(tuán)公司利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。

集團(tuán)管控體系建設(shè)并非一朝一夕之事，集團(tuán)在運(yùn)營過程需持續(xù)進(jìn)行“診斷-設(shè)計-運(yùn)行”的反復(fù)動態(tài)管理，以使集團(tuán)管控模式在每個時期都最大程度的匹配于集團(tuán)運(yùn)營需要，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 毛瑞林

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