輕資產(chǎn)模式的企業(yè)，核心在于有效利用三個杠桿：一是善于以少量的資產(chǎn)和資源撬動、整合大量的資源和能力，即“有效利用資產(chǎn)/資源/能力杠桿”；二是庫存低，應收賬款少，有息負債少，運營資本消耗少，運營效率高，即“有效利用負債杠桿”；三是投入資本收益高，成長速度快，價值實現(xiàn)效率高，能很快獲得資本青睞，即“有效利用價值杠桿”。從某種意義上說，耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬于輕資產(chǎn)商業(yè)模式。

一般而言，輕資產(chǎn)模式有兩種類型：第一種是固定資產(chǎn)少，可變資產(chǎn)多；第二種是企業(yè)著重構(gòu)建產(chǎn)品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產(chǎn)，而把自己缺乏或不具備的能力，或難以管理的業(yè)務環(huán)節(jié)交給合作伙伴，從而降低自身的投資和管理成本。

案例分析：戴爾電腦的輕資產(chǎn)模式

戴爾電腦是一個輕資產(chǎn)運營的實例。很多人都講戴爾是產(chǎn)品直銷的典型，然而，據(jù)IDG數(shù)據(jù)顯示，戴爾總銷量中商用市場占70%以上，25%左右賣到中小企業(yè)，家用市場只占5%左右，因而可以說，戴爾執(zhí)行的并非面向個人客戶的傳統(tǒng)直銷模式。

戴爾最值錢的兩部分資產(chǎn)是營銷隊伍和組裝工廠，其中營銷隊伍又更為重要。戴爾的營銷隊伍分為兩部分：外部營銷人員和內(nèi)部營銷人員，前者跟蹤維持客戶，后者開發(fā)客戶，服務于前者。2010年，戴爾的外部營銷人員在全中國有200多人，分布在華東、華南、華北和西南四個區(qū)域，主要負責行業(yè)和重要客戶的營銷工作，每4-7名外部銷售人員負責一個行業(yè)的銷售，向行業(yè)銷售總監(jiān)負責。行業(yè)和重要客戶對戴爾公司意義重大，為其貢獻了超過八成的營業(yè)收入。經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，戴爾占有中國大企業(yè)電腦市場的份額達到20%，政府市場達到8%，教育市場達到1%-2%。

內(nèi)部銷售人員利用各種渠道搜尋潛在行業(yè)/重要客戶的通信方式，以電話銷售的形式與客戶初次溝通，確定意向客戶后將資料遞交其所屬的外部銷售人員。每天，每個內(nèi)部銷售人員平均撥打100-200個電話，有時還會接聽一些客戶主動打來的需求電話，在初步確認客戶需求后，將有效需求轉(zhuǎn)給外部銷售人員處理。

營銷人員的工作效率驚人：銷售人員的平均勞動生產(chǎn)率約為2000萬/人/年。每個外部銷售人員的季度任務為100萬美元，若連續(xù)兩個季度沒有完成任務就會走人。內(nèi)部銷售人員每天要完成100-200個電話溝通；10個內(nèi)部銷售人員組成的團隊一個季度的任務是2000萬-3000萬元，平均每人每天要完成2-3萬元的銷售額。

戴爾通過營銷隊伍建立起了一套高效的客戶甄別和分類體系，從而使其資源能夠集中于高價值的客戶，為其提供性價比高的產(chǎn)品和個性化的服務，這部分客戶對營業(yè)額的貢獻超過了80%，全球500強企業(yè)中超過400家是戴爾的客戶，殼牌平均每周從戴爾訂購1000臺PC，戴爾專門成立了一個六人的服務團隊為GE使用的14萬臺戴爾電腦提供服務支持。

正是因為有大量的客戶資源作為基礎，才有了戴爾眾所周知的、與之配套的供應鏈管理體系。戴爾通過供應鏈管理系統(tǒng)確認手頭庫存，然后按照數(shù)量要求向零部件廠商訂貨，必要的部件被運到生產(chǎn)現(xiàn)場，每兩小時進行一次這樣的過程，工廠內(nèi)的部件大體上每兩小時就會追加一次。從而，戴爾各工廠平均庫存維持在4天左右，根據(jù)工廠的不同甚至只有2小時的庫存。而其他對手的庫存甚至多達45天。戴爾的成品物流進行外包，95%的產(chǎn)品可以在7天內(nèi)送達客戶。

戴爾最大的40家供應商為其提供了相當于總成本75%的物料，再加上另外20家供應商，60家供應商可以滿足95%的物料需求。

通常，外國公司在中國的運營成本是本土公司的兩倍，本土PC企業(yè)的運營成本平均占總成本的8.5%，外國公司平均占比在20%-22%左右，而戴爾在中國的運營成本占比僅是9%，所以它敢提“本土價格、國際品牌”。

圖  戴爾運營價值鏈                       

沒有營銷隊伍帶來的大量客戶需求，戴爾就不可能建立起快速反應的供應鏈和高效的供應商體系，即使建立起來，也無法發(fā)揮規(guī)模效應。營銷隊伍+組裝工廠+供應鏈體系，這三個環(huán)節(jié)邏輯緊密，環(huán)環(huán)相扣，這才是戴爾電腦輕資產(chǎn)運營成功的秘密所在。