一、客戶介紹

（一）公司介紹

該公司是保利科技有限公司的子公司，于1995年進入新能源領(lǐng)域以來，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前形成了自己獨特完善的新能源產(chǎn)品系列，可以為客戶提供配置合理、質(zhì)量可靠的太陽能、風(fēng)能產(chǎn)品及新能源利用的整體解決方案。主營業(yè)務(wù)有三大板塊：

1、進口：主要做軍用品代理，也就是第三方服務(wù)商，收入來源為代理手續(xù)費，客戶群為國家軍工企業(yè)、科學(xué)研究院，產(chǎn)品為器件；主要由業(yè)務(wù)員、跟單員去維護；

2、出口：出口代理的業(yè)務(wù)，類似供應(yīng)鏈；

3、自營：太陽能產(chǎn)品相關(guān)，工程類項目。（太陽能業(yè)務(wù)部和下屬保利新能源主要做太陽能相關(guān)的。包括非洲市場招投標，援助類項目。下屬保利和公司上報集團是合并財務(wù)報表，但內(nèi)部是獨立核算的。

（二）公司組織架構(gòu)：

二、項目需求/主要問題

（一）公司建立多年來一直沿用保利人事薪酬制度，與外部市場缺乏對照，包括：薪酬水平，職級結(jié)構(gòu)，基于崗位價值的薪酬等級體系等。

（二）薪酬體系相對固定化，企業(yè)內(nèi)部缺失考核體系和考核實踐，目前處于無考核制度、無績效工資、無考核實踐的情況。

（三）領(lǐng)導(dǎo)色彩濃厚，管理人員薪酬與工作結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不大，員工的工作積極性不高。

（四）業(yè)務(wù)開發(fā)人員未單獨設(shè)立銷售人員工資體系，提成的方式也沒有明確的規(guī)則，都是領(lǐng)導(dǎo)直接審批。

三、解決方案

（一）調(diào)研診斷及崗位現(xiàn)狀梳理模塊：對公司當前組織結(jié)構(gòu)、薪資結(jié)構(gòu) 、分配方法、考核進行全面剖析診斷；對公司業(yè)務(wù)作模式、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 、年度經(jīng)營目標進行全方位分析和研究分析和研究；梳理了公司目前的組織職能，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

（二）薪酬體系設(shè)計模塊：以崗位為基礎(chǔ)，開展崗位價值評估，確定基本的寬帶薪酬框架，并通過外部薪酬對標與內(nèi)部薪酬現(xiàn)狀分析，設(shè)計不同薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，以及采用科學(xué)并可落地的方式進行薪酬套改，形成以崗位價值、能力價值、績效表現(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬體系，建立合理的分配機制；

（三）績效體系設(shè)計模塊：配套薪酬體系，建立完善績效考核體系，形成自上而下的目標分解和組織績效考核機制，形成自下而上的基層員工崗位績效考核機制，提高員工積極性；

（四）中長期激勵體系設(shè)計模塊：結(jié)合公司的現(xiàn)狀和發(fā)展需要，選取中長期激勵工具為項目跟投和增量分享，設(shè)計激勵方案和配套管理制度，優(yōu)化了公司分配機制；

（五） 方案落地實施輔導(dǎo)模塊：培訓(xùn)人事部門操作項目成果。

四、實施效果

（一）梳理了公司現(xiàn)階段的崗位職能，并根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化了組織崗位和職能；

（二）打破原有的“大鍋飯”薪酬體制，與市場對標設(shè)計了寬帶薪酬，形成以崗位價值、能力價值、績效表現(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬體系，建立合理的分配機制。

（三）對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計，引入了績效工資，建立完善績效考核體系，調(diào)動員工的積極性。

（四）為了鼓勵各部門開發(fā)新業(yè)務(wù)，完成部門目標，設(shè)計了超額收益獎，提成比例采用跳點的方式。

五、 客戶評價

漢哲咨詢的方案已得到了公司上級單位的認可，股東認為項目成果符合公司發(fā)展的要求，并針對項目成果給予了高度評價，客戶多次強調(diào)我們項目組工作勤奮努力，能夠迅速對應(yīng)客戶需求。

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