企業(yè)發(fā)展過程中，先后出現(xiàn)過多種組織架構(gòu)模式，每種組織架構(gòu)的產(chǎn)生、發(fā)展、完善，總與當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有關(guān)，不同組織架構(gòu)模式適用于不同環(huán)境下、不同發(fā)展階段下的企業(yè)，并根據(jù)環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展過程進(jìn)行調(diào)整變革，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。
常見組織架構(gòu)類型比較
現(xiàn)代的組織架構(gòu)變革呈現(xiàn)四大趨勢(shì)：扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，企業(yè)在組織架構(gòu)創(chuàng)新方面有很多嘗試，大部分的調(diào)整都契合了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化和需求，取得了良好效果。但隨時(shí)間的推移都有其局限性，因此不斷的創(chuàng)新優(yōu)化是保持活力的源泉。在信息傳輸技術(shù)迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)出“碎片化”的特點(diǎn)，消費(fèi)者行為和需求的不確定性越來越高，于是更接近客戶和市場(chǎng)的“倒三角”組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。
倒三角組織架構(gòu)排列形態(tài)是：領(lǐng)導(dǎo)在下方，員工在上方，形成一種托舉式的管理，倡導(dǎo)由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變，形成一種推、拉、幫、帶、提的雙贏共創(chuàng)的局面，利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，整體煥發(fā)互幫互助、積極向上的局面。
倒三角的主要具有如下特點(diǎn)：
1、管理核心就是企業(yè)一線員工每個(gè)人都直面市場(chǎng)；
2、核心人物不再是管理者而是企業(yè)一線員工本人，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場(chǎng)和一線的作用，特別關(guān)注與顧客接觸的“關(guān)鍵時(shí)刻”；
3、倒三角管理法的基礎(chǔ)是授權(quán)，一線工作的員工必須掌握相當(dāng)?shù)膶?shí)權(quán)，根據(jù)個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任分配“決策權(quán)力”；
4、倡導(dǎo)公開透明的管理環(huán)境與氛圍。原來倒三角模式下信息不對(duì)稱，目標(biāo)是層層分解、資源層層分配，倒三角下個(gè)體間是開放共贏的關(guān)系；
5、倒三角結(jié)構(gòu)看上去是一個(gè)動(dòng)態(tài)的非平衡組織，給參與者更多的憂患意識(shí)；
6、實(shí)施中最重要的是建立起相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓員工真實(shí)顯示自己的偏好、說真話、真干活。讓員工從內(nèi)心明白不是為企業(yè)干，而是為自己敢；
7、倒三角管理法成功的關(guān)鍵是處于塔尖底部的組織最高管理者，對(duì)最高管者提出更高的要求，核心是責(zé)任，權(quán)力是在責(zé)任的基礎(chǔ)上派生出來的，最高層不是孤立的發(fā)號(hào)施令者，而是擔(dān)負(fù)對(duì)政策的執(zhí)行進(jìn)行觀察、監(jiān)督、推進(jìn)，更重要的是承擔(dān)企業(yè)設(shè)計(jì)師（愿景使命價(jià)值觀、戰(zhàn)略方向、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)）、企業(yè)文化傳遞的角色。
倒三角管理的典型案例：芬尼科技與海爾集團(tuán)
一、芬尼科技
芬尼科技成立于2002年4月，是一家專注于新能源與環(huán)?？萍嫉膰?guó)際化創(chuàng)新企業(yè)，公司集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)于一體，主營(yíng)空氣能熱泵、凈水、凈化器等產(chǎn)品。
核心理念：
尊重并給予員工機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)
始終注重一貫性于細(xì)節(jié)，使顧客滿意
致力于人類可持續(xù)發(fā)展，為子孫后代留下更多藍(lán)天白云
發(fā)展戰(zhàn)略：
創(chuàng)新型：思想、管理、產(chǎn)品
專業(yè)型：人員、產(chǎn)品、服務(wù)
國(guó)際型：人才、市場(chǎng)、產(chǎn)品
芬尼科技“裂變式”創(chuàng)業(yè)模式產(chǎn)生的背景及實(shí)施過程:
1、母公司創(chuàng)始人控股新公司，同時(shí)收益權(quán)上充分激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來。
2、用錢投票，可杜絕人情關(guān)系，選出最好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)；人人平等，每位員工都可報(bào)名參加創(chuàng)業(yè)大賽，打破新員工職位無(wú)法超過老員工的企業(yè)倫理困境。
3、通過“裂變式”創(chuàng)業(yè)形成職能+事業(yè)部部式的混合組織形式。
芬尼科技的“裂變式創(chuàng)業(yè)”帶來的受益：
芬尼科技在內(nèi)部組織管理過程中也遇到了以下幾類困難：
1、這個(gè)模式的基本規(guī)則就是宗毅和張利的控股地位，他們的理由是一個(gè)公司最終還是要集中，總得有人說話算數(shù)。即使他們?cè)诿總€(gè)公司是控股地位，這些新公司的股權(quán)還是相對(duì)分散；
2、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)讓高管流失率大大降低，但也導(dǎo)致有股份的管理層輕易不會(huì)挪動(dòng)位置；
3、每次成功裂變出一個(gè)新公司，母公司芬尼克茲的版圖都在縮??；
4、“裂變式”創(chuàng)業(yè)模式也不是萬(wàn)能的，芬妮科技近期依然在尋求其他組織變革與激勵(lì)方式。
這些原因?qū)е伦谝汩_始把內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，由真正的獨(dú)立核算公司變?yōu)閮?nèi)部獨(dú)立核算的事業(yè)部。運(yùn)作模式跟之前并無(wú)區(qū)別，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利潤(rùn)，像管理費(fèi)一樣上交給芬尼克茲。不過，對(duì)于生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)還是由總公司統(tǒng)一管理，以保證總公司的核心資源控制與整體競(jìng)爭(zhēng)力。
二、海爾集團(tuán)
海爾集團(tuán)人單合一組織模式的發(fā)展進(jìn)程：
人單合一自主經(jīng)營(yíng)模式就是在海爾為了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)能適應(yīng)外部國(guó)際化市場(chǎng)的變化這一標(biāo)準(zhǔn)下，在內(nèi)部開展組織管理體制和業(yè)務(wù)流程再造的情況下誕生和發(fā)展的。
人單合一就是人與訂單合而為一，每一個(gè)人都圍繞訂單開展工作 ，就是人與市場(chǎng)結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目的不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。
對(duì)外緊跟時(shí)代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導(dǎo)向持續(xù)進(jìn)行管理創(chuàng)新；對(duì)內(nèi)以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種公平高效的機(jī)制，為員工搭建一個(gè)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。具體可分為四個(gè)層面。
海爾倒三角組織體系的運(yùn)營(yíng)四大機(jī)制：
- 客戶驅(qū)動(dòng)機(jī)制。海爾組織變革的首要目標(biāo)就是“與客戶零距離”，在倒三角中，顧客置于組織的最頂端，更加突出了“以客戶為中心”。自主經(jīng)營(yíng)體是企業(yè)組成的基本單元。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都像一個(gè)微型公司，擁有用人、決策、利潤(rùn)分配的權(quán)利。表面上看海爾的組織層級(jí)已經(jīng)減少為3層，領(lǐng)導(dǎo)者的位置被徹底顛覆，其本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者的角色和職責(zé)發(fā)生了很大的變化—從傳統(tǒng)的“發(fā)號(hào)施令”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務(wù)者和支持者；
- 契約機(jī)制。在倒三角組織架構(gòu)中，不同經(jīng)營(yíng)體之間互為客戶，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體既服務(wù)玉其他經(jīng)營(yíng)體，也享用其他經(jīng)營(yíng)體服務(wù)。連接自主經(jīng)營(yíng)體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義的上下級(jí)關(guān)系，而是契約關(guān)系----這種關(guān)系的本質(zhì)是價(jià)值的交換和增值。海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整個(gè)內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)；
- 官兵“互選”機(jī)制。首先，要確定經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，任何人都可以拿出實(shí)施方案，包括“三預(yù)”（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）等，來公開競(jìng)聘。委員會(huì)由橫向部門、員工和客戶共同組成，他們的主要職責(zé)是根據(jù)候選人提供的實(shí)施方案來遴選經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)被選出來后，他就可以組建自己的團(tuán)隊(duì)。在自主經(jīng)營(yíng)體，員工們擁有一項(xiàng)·重要的權(quán)利----優(yōu)選經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。如果自主經(jīng)營(yíng)體沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工有權(quán)讓體長(zhǎng)“下課”。通常，如果超過三分之二的員工不認(rèn)可體長(zhǎng)，就可以啟動(dòng)罷免程序，重新選擇負(fù)責(zé)人；
- “人單酬”機(jī)制。每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和個(gè)人都是價(jià)值創(chuàng)造過程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)是高度動(dòng)態(tài)的，其存在的基礎(chǔ)是“單”，既目標(biāo)。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要明確自己 顧客（外部顧客和內(nèi)部顧客），把顧客需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬，這種報(bào)酬被稱為“人單酬”。每個(gè)經(jīng)營(yíng)體和員工都有一張“人單酬表”，這張表把經(jīng)營(yíng)體或員工的報(bào)酬和其為客戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合在一起。“人單酬”機(jī)制包含兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：“預(yù)酬”和“關(guān)閉差距”。
海爾從“正三角”到“倒三角”的轉(zhuǎn)變：
海爾的雙贏動(dòng)力卡現(xiàn)金激勵(lì)指導(dǎo)辦法：
海爾倒三角組織體系推行過程中遇到的困難：
1、海爾人單合一自主經(jīng)營(yíng)小組的倒三角組織體系的目標(biāo)之一是去領(lǐng)導(dǎo)化，可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的喪失；
2、倒三角將員工置于重要地位，并讓其全力最大化。權(quán)力的增加意味著自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關(guān)系將變的至關(guān)重要。事實(shí)證明，如果分權(quán)型的企業(yè)沒有建立有效的信息和管理控制系統(tǒng)，很可能導(dǎo)致管理失控；
3、要滿足客戶的多樣化的快速變化的需要，本身就對(duì)企業(yè)自身的資源要求非常高，如果企業(yè)自身資源有限，可能也很難滿足顧客需要；
4、將員工的報(bào)酬和績(jī)效最大化地聯(lián)合起來，這種模式大大增加了員工風(fēng)險(xiǎn)，給員工造成過多壓力，在壓力下可能產(chǎn)生消極或極端情緒，并對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)承受能力構(gòu)成了極大的考驗(yàn)。經(jīng)多年實(shí)踐內(nèi)生增長(zhǎng)方式已到瓶頸；
5、倒三角將扁平化作為變革的重要目標(biāo)，大幅削減中間管理層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)職位，給內(nèi)部溝通、信息傳遞和決策模式帶來了新的挑戰(zhàn)。
典型倒三角組織模式案例分析總結(jié)：
倒三角組織架構(gòu)的探究總結(jié)
一、倒三角組織架構(gòu)管理方式的內(nèi)涵
- 倒三角管理的核心就是企業(yè)一線員工每人直接面對(duì)市場(chǎng)，核心人物不再是管理者而是企業(yè)一線員工本人；
- 成功的基礎(chǔ)是授權(quán)和公開透明的氛圍與環(huán)境；
- 成功的關(guān)鍵是處于底端的組織最高層管理者；
- 管理實(shí)施中，要建立起相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；
- 倒三角結(jié)構(gòu)看上去是一個(gè)動(dòng)態(tài)的非平衡組織架構(gòu)，能給員工和管理者帶來憂患意識(shí)，讓全員意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的不易與艱辛。
二、運(yùn)用倒三角管理模式推行準(zhǔn)備條件
三、企業(yè)在實(shí)施倒三角經(jīng)營(yíng)模式的過程中十大重點(diǎn)工作
1、貫徹經(jīng)營(yíng)理念。如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題，如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能；
2、看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況。如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志；
3、量化授權(quán)。推行倒三角必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)；
4、獨(dú)立核算。生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開展；
5、內(nèi)部定價(jià)。企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格；
6、推到“部門墻”。經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益；
7、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織。企業(yè)的組織架構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，如何實(shí)現(xiàn)；
8、經(jīng)營(yíng)原則貫徹。“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹；
9、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”；
10、循環(huán)改善。經(jīng)營(yíng)精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個(gè)字上，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)。
四、倒三角組織建設(shè)推行的步驟
1、明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；
2、貫徹利他的經(jīng)營(yíng)理念：首先是高層統(tǒng)一思想和基本經(jīng)營(yíng)原則，再由高層向中層傳播，最后再到基層；
3、組織架構(gòu)的重建；
4、構(gòu)建小組模式的組織體系；
5、明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；
6、經(jīng)營(yíng)過程管理；
7、開展獨(dú)立核算；
8、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核與激勵(lì)。
作者：漢哲管理研究院 趙波
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號(hào)，查看更多資訊
