人才冗余或者說人才沉淀是企業(yè)經(jīng)常遇到的問題，在人力資源咨詢的過程中經(jīng)常聽到企業(yè)存在如下這些困惑：

• 人員成本高，但是關(guān)鍵的事情又常常找不到合適的人去做；
• 骨干人員流失，雖然年年加薪，但是防不住人走；
• 內(nèi)部人才斷檔，培訓(xùn)不見起色；
•  企業(yè)有好的規(guī)劃，但是執(zhí)行落地情況堪憂。

如上總總，不一而足，或多或少的都與人才冗余有關(guān)系，那什么是人才冗余呢？一般有這么兩種看法：

一是指結(jié)構(gòu)上的，人力資源可分為兩部分，一部分是滿足現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所必需的人力資源，另一部分就是超過現(xiàn)實需要的人力資源，即人力資源冗余。

二是指效能上的，人才已發(fā)揮的知識、技能和能力與其能夠發(fā)揮的知識、技能和能力之間的差距。

從定義可見，冗余不是一個好詞，企業(yè)為人力資本的投入需要相應(yīng)的回報，無論是結(jié)構(gòu)上還是效能上的冗余，均說明回報率并不理想。

但是實際情況卻不能把人才冗余問題一棍子打死，首先，冗余是絕對的，沒有不存在冗余的企業(yè)，用現(xiàn)在比較流行的話說，企業(yè)發(fā)展是克服“熵增”的過程，熵是永遠存在的，冗余既是一種熵，因此應(yīng)對人才冗余，重要的是將其控制在合理的范圍內(nèi)，比如人力資源結(jié)構(gòu)上的冗余，對于企業(yè)應(yīng)對突發(fā)狀況，如大規(guī)模人才流失，或解決短時間市場擴展問題是能起到一定作用的；其次，企業(yè)的發(fā)展本身就是一個“均衡—不均衡—均衡”的過程（彭羅斯的企業(yè)成長理論），尤其是在VUCA時代，需要快速應(yīng)對的變化有很多，如何在不均衡中尋找動力成為關(guān)鍵問題，因此而帶來的人才冗余也是必然要接受的，這一點，不僅對于企業(yè)適用，從處于變革期的社會也同樣如此，如麥肯錫2017年1月的“JOBS LOST, JOBS GAINED: WORKFORCE TRANSITIONS”報告所顯示的，隨著互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，預(yù)計2030年，全球有3.75億人面臨轉(zhuǎn)崗問題，如下圖所示，列舉了美國、日本、德國、中國、印度、墨西哥等國家的面臨的轉(zhuǎn)崗人數(shù)，假如我們把不同的國家比作不同行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)，那即可將這種轉(zhuǎn)崗的趨勢看作不同行業(yè)生態(tài)下，各企業(yè)所面臨的剛性的人才冗余問題。

既然人才冗余是必然要面對問題，那么從人力資源管理的角度，該如何辨識，如何化解呢？

一、結(jié)構(gòu)上的冗余

結(jié)構(gòu)上的冗余常見的有三種：

業(yè)務(wù)變革要求所致的冗余，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，技術(shù)升級替代等，使得原有的部分崗位失去存在的價值，導(dǎo)致相關(guān)人員的冗余，這種情況往往是在人力資源規(guī)劃中可以計劃處理的，難點在于是否能將人力資源規(guī)劃的層次與戰(zhàn)略對接，HR與業(yè)務(wù)部門形成真正的對話。

組織架構(gòu)設(shè)計不合理所致的冗余，組織架構(gòu)設(shè)置的不合理，往往會帶來流程不暢、協(xié)調(diào)成本高，決策不科學(xué)、出問題互相扯皮等無效動作，大家的精力有限，無效動作多了，有效動作就少了，因此人才冗余也就出現(xiàn)了，這種情況的表現(xiàn)往往比較明顯，通過常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)診斷方法，從職能缺失、職能錯位、職能重疊、職能弱化等角度既可發(fā)現(xiàn)問題并進行解決。

崗位體系不合理所致的冗余，與組織架構(gòu)的問題類似，崗位設(shè)置的不合理，導(dǎo)致分工不均，協(xié)作不暢的問題，如果同時再疊加考核不合理、薪酬不公平等問題，帶來忙閑不均，干好干壞一個樣，劣幣驅(qū)逐良幣致使人才冗余的情況也常常見到，這種情況通過工作分析，定崗定編可以進行解決。

二、效能上的冗余

效能上的冗余常見的有四種：

人崗匹配不合理所致的冗余，人才的能力素質(zhì)不適合所在崗位導(dǎo)致的人才冗余，人才能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，逐漸無法適應(yīng)現(xiàn)有崗位，或是風格特點可能更適應(yīng)其他崗位，通過建立人才盤點機制和人才數(shù)據(jù)庫，往往是解決此類人才冗余的不二之選。

激勵不合理所致的冗余，薪酬與考核是員工感受最直接的，缺乏公平合理的薪酬與績效，或不敢與給與真正的貢獻值以實實在在的激勵，從而導(dǎo)致人才無法充分發(fā)揮自身能力，甚至流失骨干，無法吸引合適的人才補充的情況，在不少人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)不足的企業(yè)常常見到，通過有針對性的薪酬和考核機制來解決問題也是常規(guī)套路，比如當下國企改革中常見的員工持股計劃、中長期激勵、科技企業(yè)分紅等既是保留核心人才，對抗人才冗余的好方法。

人才發(fā)展不合理所致的冗余，缺乏合理的職業(yè)發(fā)展設(shè)計、人才繼任計劃導(dǎo)致員工動力不足，人才缺口不能及時補充等，缺乏系統(tǒng)敏捷的培訓(xùn)管理，培訓(xùn)設(shè)計不解渴，不重視結(jié)果轉(zhuǎn)化和閉環(huán)，過于追求好看，激化工學(xué)矛盾的培訓(xùn)設(shè)計，不重視知識管理，導(dǎo)致新進入崗位的員工適應(yīng)時間延長，均會影響人才能力的發(fā)揮，造成冗余的出現(xiàn)，通過相應(yīng)的系統(tǒng)設(shè)計和合適的方法導(dǎo)入可以得到改善。

組織氛圍問題所致的冗余，組織內(nèi)缺乏文化和愿景的共識、或存在虛假愿景，領(lǐng)導(dǎo)者自說自話，造成人心凝聚不足，或團隊管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，無法有效激發(fā)團隊，都會讓人才能力的發(fā)揮打打折扣，這些問題在咨詢過程中通過組織診斷訪談，組織氛圍問卷調(diào)研、敬業(yè)度滿意度分析等手段是常?？梢砸姷降模绕涫窃購娬{(diào)賦能、激發(fā)個體的當下，“對于管理者提出了挑戰(zhàn)。成員不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識與能力；成員與組織之間的關(guān)系，也不再是層級關(guān)系，而是合作關(guān)系，甚至是平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。……組織擁有資源與平臺，倘若資源與平臺進一步社會化、網(wǎng)絡(luò)化，個體的自主性就會更加地被顯現(xiàn)出來，這一刻，已經(jīng)就在眼前。”（陳春花《激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式》），組織氛圍所帶來的人才冗余問題可以說愈發(fā)的突顯。通過文化解碼與共創(chuàng)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目等可以一定程度上解決此類問題，也可以引入一些組織發(fā)展技術(shù)進行來進行優(yōu)化，如政委體系、三板斧等。

當然，并不是所有人才冗余問題都是能夠通過咨詢工作或HR的努力能夠改變的，尤其在廣大的中小企業(yè)中，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（尤其是創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人）具有英雄情結(jié)以及自大心態(tài)。此外，有些企業(yè)家因管理風格過于個人化而影響、削弱組織力量”等等（施煒博士）導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營多年，規(guī)模原地踏步，夢想很大，現(xiàn)實很遠，人才流失嚴重，甚至逐漸出現(xiàn)了盛行對老板精神賄賂的不良現(xiàn)象。這種情況下，請勿參考以上分析。

作者：漢哲管理咨詢 陳雷

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