一、客戶介紹

該公司成立于2013年7月，是在北京市導(dǎo)航與位置服務(wù)產(chǎn)業(yè)公共平臺建設(shè)與運營的過程中發(fā)展起來的位置服務(wù)產(chǎn)業(yè)的公共運營服務(wù)與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)機構(gòu)。

公司注冊資本30000萬元人民幣，主要經(jīng)營導(dǎo)航位置服務(wù)，技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)，產(chǎn)品設(shè)計、工程和技術(shù)研究與試驗發(fā)展等。自2013年以來，公司在打通位置服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈、促進(jìn)系統(tǒng)規(guī)?；瘧?yīng)用方面開展了大量工作，陸續(xù)在大眾位置服務(wù)、物流、養(yǎng)老、養(yǎng)殖、消防、應(yīng)急救援、共享單車、網(wǎng)約車、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域積極拓展位置服務(wù)的應(yīng)用場景。

目前，公司下設(shè)導(dǎo)航事業(yè)部、數(shù)據(jù)應(yīng)用事業(yè)部、信息管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部、商務(wù)部、財務(wù)管理部、行政人事部等部門。

二、項目需求/主要問題

（一）項目背景

公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略需要依靠系統(tǒng)、完善的內(nèi)部控制體系作為保障。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，應(yīng)收賬款等方面出現(xiàn)的偶發(fā)性財務(wù)風(fēng)險使得公司領(lǐng)導(dǎo)對公司內(nèi)部風(fēng)控能力產(chǎn)生擔(dān)憂，開始思考公司是否有很多潛在風(fēng)險未被識別及其可能給公司帶來的影響。

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是組織管理體系中的重要組成部分，為了達(dá)成風(fēng)險系統(tǒng)化受控的目標(biāo)，對公司基礎(chǔ)管理文件制度與流程體系建設(shè)提出了新的要求，公司成立時頒發(fā)的一系列制度與流程文件需要根據(jù)公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行修訂、整合，同時對制度與流程體系進(jìn)行調(diào)整、補充、完善。

在此背景下，建立符合戰(zhàn)略發(fā)展，與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、工作開展方式、風(fēng)險識別與處理方式相適應(yīng)的制度體系與內(nèi)控體系，已成為促進(jìn)公司固化管理經(jīng)驗，持續(xù)提升公司風(fēng)險防控能力的重要任務(wù)。

（二）項目需求

本次制度與內(nèi)控體系建設(shè)的工作內(nèi)容，包括對當(dāng)前組織、權(quán)限、制度體系運行情況進(jìn)行評估與診斷，對公司內(nèi)部關(guān)鍵管理結(jié)點的風(fēng)險或潛在風(fēng)險進(jìn)行評估并建立內(nèi)控缺陷列表，結(jié)合公司組織職能與業(yè)務(wù)特點搭建制度與流程體系框架，輔導(dǎo)制度修訂，對關(guān)鍵流程進(jìn)行描繪、評估與優(yōu)化，構(gòu)建風(fēng)險控制矩陣及內(nèi)控體系，編制《內(nèi)部控制手冊》及《內(nèi)部控制評價手冊》。

三、解決方案

（一）項目總體開展思路

制度及內(nèi)控體系建設(shè)工作按照4個階段16個步驟開展，如下圖所示：

圖1：技術(shù)路線

（二）第一階段：組織與運行體系診斷

項目組主要從資料研讀、關(guān)鍵崗位訪談、制度流程梳理、內(nèi)控缺陷梳理、各部門研討溝通等五個方面開展工作：

1、項目組對公司當(dāng)前公司發(fā)文、業(yè)務(wù)介紹、管理文件、工具表

單等資料進(jìn)行采集、匯總與分析；

2、圍繞公司業(yè)務(wù)與組織發(fā)展、項目管理、采購管理、合同管理等方面對公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)及基層關(guān)鍵崗位的27位員工開展了訪談，整理紀(jì)要7萬余字；

3、對制度體系及收集到的80項制度進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)公司制度體系在建設(shè)與執(zhí)行過程中存在：未建立符合管理實際的制度框架體系、缺失“三重一大”等關(guān)鍵制度、缺乏完善的制度管理機制等問題，單體制度存在內(nèi)容的邏輯完整性不足、制度之間協(xié)調(diào)性不足、制度獨立存在的合理性、制度文本格式不一等問題，并形成《單體制度評估文件》，為后期的制度優(yōu)化與改善提供了改進(jìn)方向與建議；

圖2：單體制度評估模型

4、依據(jù)財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，結(jié)合公司實際情況、訪談內(nèi)容及制度評閱情況等，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任等各個方面對公司的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行了梳理，建立內(nèi)部控制缺陷列表，并對缺陷進(jìn)行問題描述、等級評定；

5、針對梳理的問題，項目組與各部門進(jìn)行了二次溝通、逐一進(jìn)行研討及確認(rèn)，初步形成了39項內(nèi)控缺陷，并提出了相應(yīng)的整改方向與建議。

圖3：內(nèi)控缺陷列表

（三）第二階段：組織功能分析與制度流程框架搭建

組織功能分析是對公司業(yè)務(wù)及價值鏈的梳理，基于公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃，組織開展了各部門組織職能梳理與制度、流程提煉的培訓(xùn)，進(jìn)行部門職能梳理、優(yōu)化與完善，并將部門職能細(xì)化至三級。通過組織功能分析，總結(jié)公司主要業(yè)務(wù)流及各事項歸口管理情況，梳理發(fā)現(xiàn)投標(biāo)管理、合同管理等部分事項無歸口管理部門或存在多個管理部門，不利于后續(xù)制度體系建設(shè)工作，通過及時報請領(lǐng)導(dǎo)決策進(jìn)行解決。

基于組織功能分析及前期對公司的了解，建立核決事項清單，明確各關(guān)鍵事項在部門之間的權(quán)限分配。核決事項清單對不同管控條線下的“關(guān)鍵權(quán)限事項”進(jìn)行梳理，厘清其權(quán)限邊界；部分關(guān)鍵權(quán)限事項從不同的角度來看，可能分屬于不同的管控層面或管控條線（如采購管理中采購付款也屬于財務(wù)管理），并不影響權(quán)限事項的決策運行：在實際運作中，該權(quán)限事項如果同時涉及多條權(quán)限，則必須按照滿足所有條線的權(quán)限規(guī)則來運行，即遵行“從嚴(yán)準(zhǔn)則”。

圖4：財務(wù)核決事項清單

結(jié)合公司組織功能與業(yè)務(wù)特點，在各部門對制度、流程梳理、提煉的基礎(chǔ)上，結(jié)合外部對標(biāo)分析，同公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門反復(fù)討論，最終形成公司治理、戰(zhàn)略與經(jīng)營、財務(wù)管理、人力資源、法律事務(wù)、行政管理、市場開發(fā)及投標(biāo)管理、采購管理、項目管理、研發(fā)管理、信息管理共計12大類、75項制度；并明確了制度的“股東會—董事會—經(jīng)理層”的三級管控機制，依據(jù)制度的三級制度管控機制，優(yōu)化調(diào)整投標(biāo)、采購、合同、財務(wù)、項目等不同條線的審批權(quán)限，公司的業(yè)務(wù)審批程序更加清晰，風(fēng)險防控更加有效。

圖5：制度體系

基于公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理活動，優(yōu)化完善了覆蓋公司各項管理和業(yè)務(wù)活動的流程框架，涵蓋11大類共計82個流程，流程分類如下圖所示：

圖6：流程體系

（四） 第三階段：制度流程體系評估優(yōu)化

1、明確制度編制的主責(zé)部門

在制度體系建設(shè)過程中，明確制度編制責(zé)任部門。在此基礎(chǔ)上，有部門負(fù)責(zé)人考慮部門內(nèi)人員職責(zé)分工、員工能力等多方面因素，確定部門制度編寫負(fù)責(zé)人。

2、選擇制度編寫推進(jìn)方案

因公司規(guī)模較小，制度文件較少等原因，項目組通公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門討論后決定采取分批次進(jìn)行制度編制培訓(xùn)，同步進(jìn)行制度編制及輔導(dǎo)工作，最后分批次上會決策的方式。

3、規(guī)范制度編寫要求

由項目組出具制度編制模板及編寫說明并征得公司領(lǐng)導(dǎo)同意后，由項目組編寫制度培訓(xùn)課件。培訓(xùn)涉及制度編寫規(guī)范要求、制度質(zhì)量要求、制度編寫審核程序及評審要求等內(nèi)容。編寫完成后，分部門進(jìn)行制度編制培訓(xùn)工作，并下發(fā)制度編制模板。

4、制度編寫的輔導(dǎo)與互動機制

制度編寫人員可隨時就制度編寫過程中業(yè)務(wù)問題、流程設(shè)置問題、制度結(jié)構(gòu)及邏輯等方面問題與項目組進(jìn)行溝通。項目組定期與部門就制度整體情況進(jìn)行說明及反饋，強化制度編寫的合理性、可執(zhí)行性以及編寫效率。項目組深入與部門對接，了解公司業(yè)務(wù)運行特色，為編寫出符合公司特點的制度提供了保障。

5、制度編寫的審核機制

制度編寫過程設(shè)定“部門內(nèi)審—項目組審核—主管領(lǐng)導(dǎo)審核-綜合評審”的四重審核機制。

部門內(nèi)審：在編寫人員自查基礎(chǔ)上，部門內(nèi)部對制度進(jìn)行復(fù)核，審查制度與現(xiàn)實業(yè)務(wù)的契合度，保證制度的落地性。

項目組審核：項目組在充分了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對制度業(yè)務(wù)內(nèi)容完整性、流程銜接性、制度結(jié)構(gòu)、內(nèi)容邏輯、語言格式等進(jìn)行把關(guān)。

主管領(lǐng)導(dǎo)審核：主管領(lǐng)導(dǎo)立足于公司整體，對制度進(jìn)行最終審核。

綜合評審：一般制度由制度編寫主責(zé)部門組織主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門及項目組對制度進(jìn)行評審，認(rèn)清制度所要解決核心問題的關(guān)鍵點、掃清制度中存在盲點、打通業(yè)務(wù)流程的阻滯點，確保制度在指導(dǎo)業(yè)務(wù)實踐中的科學(xué)性、落地性與高效性；重點制度由制度編寫主責(zé)部門牽頭組織公司經(jīng)營決策層、業(yè)務(wù)相關(guān)部門及項目組對本部門編寫的、對公司業(yè)務(wù)實施有重要影響的制度進(jìn)行評審，立足于公司，對于重要業(yè)務(wù)的協(xié)同運轉(zhuǎn)進(jìn)行審視，確保符合公司政策導(dǎo)向，保障制度對于公司發(fā)展目標(biāo)的促進(jìn)作用。

6、構(gòu)建制度管理機制

建立制度全生命周期管理機制，從制度立項、起草、審核、發(fā)布、宣貫、執(zhí)行、監(jiān)督反饋、修訂廢止、獎懲等事項，通過管理規(guī)范進(jìn)行規(guī)定和要求。

7、繪制業(yè)務(wù)流程

基于成形的制度文件，項目組進(jìn)行流程圖繪制工作。繪制完成后，召集業(yè)務(wù)主責(zé)部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門對流程文件進(jìn)行審核，反復(fù)討論、修訂后，形成流程匯編文件，指導(dǎo)公司主要業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)。

（五） 第四階段：內(nèi)控體系建設(shè)

1、編制內(nèi)部控制手冊

基于前期調(diào)研診斷及項目組對公司業(yè)務(wù)了解的加深，依據(jù)財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，從公司內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個方面開展內(nèi)控手冊編制工作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營效率效果提升、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等目標(biāo)。

項目組對公司業(yè)務(wù)從主要目標(biāo)、主要風(fēng)險、權(quán)限指引、不相容職責(zé)、流程圖和控制矩陣、相關(guān)制度等方面進(jìn)行梳理，識別主要風(fēng)險點，針對性地提出控制措施并落實在相關(guān)制度內(nèi)，提高公司風(fēng)險防控意識與能力。

圖7：《內(nèi)部控制手冊》中控制活動部分內(nèi)容示例：人力資源管理

（六）建立內(nèi)控評價機制

1、確定評價方式方法

在完成《內(nèi)部控制手冊》編制后，還應(yīng)建立確保內(nèi)控體系有效運行的《內(nèi)部控制評價手冊》與定期評價和反饋機制，對內(nèi)部控制的五要素（內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督）進(jìn)行持續(xù)管理。

項目組同公司領(lǐng)導(dǎo)、主要業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控評價組織機構(gòu)、關(guān)注內(nèi)容、評價基本要求與評價方法、評價程序、評價工作的監(jiān)督與考核及評價所需相關(guān)表單進(jìn)行研討，最終確定公司季度評價與年度評價相結(jié)合的評價方式。

圖8：季度評價與年度評價

2、建立內(nèi)控評價指標(biāo)庫

圍繞公司業(yè)務(wù)建立“內(nèi)控評價指標(biāo)庫”作為年度/季度評價時評價內(nèi)容選取的依據(jù)。評價庫基于公司核心業(yè)務(wù)模塊建立，并圍繞核心模塊，對該核心模塊涉及的重要業(yè)務(wù)活動進(jìn)行細(xì)化。在此基礎(chǔ)上，對評價業(yè)務(wù)活動所應(yīng)參考的制度或流程進(jìn)行明確，從而為實施相關(guān)業(yè)務(wù)活動評價提供具體依據(jù)。

圖9：內(nèi)控評價指標(biāo)庫

3、明確內(nèi)控評價操作步驟

評價實施過程包括召開評價會議、收集評價資料、開展內(nèi)控評價、認(rèn)定控制缺陷、制定整改措施、匯總評價結(jié)果等環(huán)節(jié)，最終形成《風(fēng)險評估報告》。

四、實施效果

此次項目工作在公司與漢哲管理咨詢的共同努力下，圓滿的完成了預(yù)期目標(biāo)。整體上，制度由先前的80余項優(yōu)化為75項，梳理創(chuàng)建流程82個，形成表單170余項。

（一）制度的系統(tǒng)性、邏輯性得到了進(jìn)一步加強

公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門與項目組對制度體系框架（制度分類、制度清單、制度主要內(nèi)容范圍、主責(zé)部門等）進(jìn)行反復(fù)討論，設(shè)計了涵蓋12大類、75項制度的整體框架，確保公司制度體系能夠覆蓋公司所有主要業(yè)務(wù)管理活動，并避免制度之間的沖突、交叉與空白。

（二）制度體系完備性進(jìn)一步提高

一方面，以業(yè)務(wù)鏈為主導(dǎo)，梳理各個業(yè)務(wù)線條，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺失的制度進(jìn)行補充完善，以填補業(yè)務(wù)鏈條上的盲點，打通業(yè)務(wù)鏈條上的阻滯點。如：市場開發(fā)與投標(biāo)管理模塊新增《投標(biāo)管理制度》、《品牌宣傳與推廣管理制度》、《客戶信息管理制度》等，新增電商運營管理模塊及《電商運營管理制度》等。

另一方面，針對單個制度，按照PDCA循環(huán)、業(yè)務(wù)流、風(fēng)險管控等管理理念對制度內(nèi)容框架及核心內(nèi)容進(jìn)行梳理，并由主責(zé)部門與項目組進(jìn)行反復(fù)溝通討論，單項制度的合理有效性、與實際業(yè)務(wù)的契合性、執(zhí)行效度與風(fēng)險防范性以及可落地性得到了進(jìn)一步深化。

（三）各責(zé)任主體分工更加明確

針對制度涉及的內(nèi)容，梳理不同責(zé)任主體在同一管理事項上的權(quán)責(zé)分工，各責(zé)任主體在制度中的職責(zé)分工更加合理、權(quán)限更加明確，各業(yè)務(wù)板塊的工作界面更加的條理清晰，各項業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)更加協(xié)同而高效。

針對制度內(nèi)容涉及的核心工作程序，繪制流程圖，對各責(zé)任主體在各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，可視化流程設(shè)計對各責(zé)任主體關(guān)于流程的統(tǒng)一認(rèn)識起到了良好的促進(jìn)作用。

（四）制度的規(guī)范性進(jìn)一步加強

針對制度文本不規(guī)范的問題，項目組對制度文本格式、內(nèi)容結(jié)構(gòu)邏輯、主體稱謂以及附件等的編寫制定了標(biāo)準(zhǔn)模板以及編寫說明和培訓(xùn)資料，并進(jìn)行多次宣貫，同時在編寫過程中對編寫人員進(jìn)行指導(dǎo)，確保制度內(nèi)容與形式統(tǒng)一規(guī)范，大大改觀了以往制度內(nèi)容雜亂、格式不一、主體不一致等狀況。同時，本次制度體系建設(shè)與優(yōu)化共創(chuàng)建流程82個、表單170余個，流程與表單的設(shè)計將更加有效的指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作開展。

（五）風(fēng)險控制將進(jìn)一步加強

本次制度建設(shè)自始至終堅持所有制度不得與國家有關(guān)政策方針、法律規(guī)范以及集團(tuán)制度相違背，同時考慮公司內(nèi)部制度之間的包容性，確保了制度的合法合規(guī)性。

同時依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線的活動進(jìn)行風(fēng)險識別，對原有制度內(nèi)容范圍未覆蓋的重要、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)風(fēng)險點的防控措施進(jìn)行制度或制度內(nèi)容的補充，使得制度體系同內(nèi)控體系相輔相成。

（六）建立健全制度管理機制

公司以此次制度建設(shè)為契機，明確制度歸口部門、業(yè)務(wù)部門、公司領(lǐng)導(dǎo)等不同主體在制度修編、審查、評審、會簽、審批、執(zhí)行、評估等環(huán)節(jié)的職責(zé)分工，規(guī)范了相關(guān)工作的程序，建立健全了制度立改廢的長效機制，形成制度的閉環(huán)管理機制。通過對陳舊、操作性不強、不能發(fā)揮作用的制度進(jìn)行廢止，對不符合管理要求，作用發(fā)揮不好的制度進(jìn)行修改完善，對業(yè)務(wù)開展需要尚未建立的制度進(jìn)行補充，制度的時效性與可指導(dǎo)性進(jìn)一步加強，確保了制度建設(shè)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的深度契合。

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