一、客戶介紹

該技術研究所是集固體發(fā)動機、特種發(fā)動機技術研究與型號研制、批產、試驗于一身的專業(yè)研究所，是我國最早承擔用復合固體推進劑技術研制固體發(fā)動機的單位之一。

全所分為兩個部分，上海本部和湖州基地，共有職工800多人。上海本部主要承擔：發(fā)動機總體及組件結構設計，金屬、非金屬件加工、零組件配套；湖州基地主要承擔：發(fā)動機推進劑、絕熱層、包覆層配方設計，發(fā)動機裝藥，發(fā)動機總裝和試驗。

組織架構：全所共30個處室，包括9個研究室及3個車間。

二、項目需求

前期該所建立了以崗位價值為基礎的薪酬體系，以工作表現(xiàn)和能力為基礎的任職資格體系，為進一步加強人效管理，打通管理體系間的聯(lián)系，實現(xiàn)十四五規(guī)劃“建立人力資本效能評估體系”的工作目標，應以全面績效體系為基礎，打通從組織目標、部門目標與個人目標，通過考核與評價將研究所的年度工作轉化為部門及崗位的工作目標與考核指標，反映企業(yè)真實經(jīng)營和管理狀態(tài)，同時有效識別奮斗者，落實正確的價值導向，做到考核既激勵，實現(xiàn)薪酬能升能降、干部能上能下，人員能進能出，有效盤活干部隊伍，激活人才活力。

在績效管理方面，研究所目前績效管理還停留在“德勤能績”的粗線條考核階段，績效管理水平尚處于發(fā)展初創(chuàng)期，與研究所業(yè)務發(fā)展成熟期不匹配，管理成熟度滯后，不利于研究所業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，具體表現(xiàn)為： 

? 研究所內部績效管理指標體系尚未系統(tǒng)建立，與目標管理體系之間未形成貫通；

? “德能勤績”考核偏定性，現(xiàn)有績效管理體系較粗放；

? 績效計劃制定過程中缺少必要的上下級之間的雙向溝通協(xié)商，績效目標設置不盡合理；

? 部門管理者在基層員工績效考核層面存在較大自由度，缺少統(tǒng)一的指導和績效管理輔導，管理者自身績效管理水平差異影響了績效推行效果。

因此研究所需要建立全面績效管理體系，實現(xiàn)研究所目標的有效分解和承接，加強過程管控，有效識別奮斗者，落實正確的價值導向，做到評價有依據(jù)，獎懲有區(qū)別，同時提高中層干部績效管理能力。

三、解決方案

為有效推動戰(zhàn)略落地，轉變內部管理的牽引動力源，激發(fā)核心發(fā)展動力，結合研究所績效管理現(xiàn)狀，采用戰(zhàn)略績效管理體系，以實現(xiàn)研究所戰(zhàn)略目標的分解、承接和監(jiān)控。

基于研究所戰(zhàn)略，明晰年度的戰(zhàn)略目標，并進行清晰描述、層層分解，在全體員工共同理解的基礎上，將研究所的戰(zhàn)略目標轉化為一套相互關聯(lián)的績效衡量指標和可實施的行動計劃。通過此過程，使研究所上下與橫向充分溝通并達成共識，推動戰(zhàn)略落地，最終依據(jù)各部門的特點和管理者意愿，區(qū)分出“奮斗者”。

（一）戰(zhàn)略澄清

研究所制定《十四五發(fā)展規(guī)劃》，明確發(fā)展目標和重點方向，保障戰(zhàn)略目標的有效執(zhí)行是重點，根據(jù)研究所的總體戰(zhàn)略目標，借助平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面對戰(zhàn)略目標進行逐層分解，形成若干戰(zhàn)略主題，通過各部門梳理和討論，最終確定研究所戰(zhàn)略地圖。

（二）戰(zhàn)略解碼

通過戰(zhàn)略解碼會將戰(zhàn)略主題層層分解，形成能夠促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的、可落地的關鍵成功因素，并對應績效指標，確定主責部門。

（三）行動計劃

圍繞關鍵成功因素，制定實現(xiàn)關鍵成功因素的行動計劃。行動計劃是把關鍵成功因素轉化為具體、可實施的行動舉措，并明確行動舉措的完成時間、完成標志及責任人。行動計劃一方面可將結果性指標分解、細化為具體工作任務，作為過程指標，使指標兼顧過程和結果；另一方面可將部門工作任務落實到人，為崗位考核提供基礎，實現(xiàn)組織目標的層層落地。

（四）指標設計

根據(jù)關鍵成功因素分析提取績效指標，同時從研究所重點、專項工作、部門職能職責、行業(yè)對標、內部運營流程等維度補充績效指標，明確指標的定義/公式、計分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、考核周期等要素，形成部門績效考核指標庫。指標庫包括關鍵業(yè)績指標、重點工作任務指標、黨建與精神文明考核、加減分項指標以及一票否決項指標。分為權重型指標和非權重型指標，關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標為權重型指標，加減分項指標為非權重型指標，黨建與精神文明考核為年度考核指標，具體內容和權重根據(jù)上級要求確定。

（五）指標篩選

部門關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標應反映部門主要的工作業(yè)績和職責履行情況，原則上以8項左右為宜，最多不超過12項。通過指標關系圖和指標評價模型對指標庫中各部門的考核指標進行篩選，選取當期納入考核的核心指標。

1、指標關系圖

從戰(zhàn)略目標出發(fā)，層層梳理戰(zhàn)略主題、關鍵成功因素與指標的邏輯關系，同時分析指標間相互影響關系,進一步識別影響戰(zhàn)略目標的核心績效指標。通過繪制樹狀的指標關系圖，明確各個指標與戰(zhàn)略的相關性，以此判斷指標的戰(zhàn)略重要性，并根據(jù)指標與其他指標的關系判斷該指標的影響范圍，幫助管理者定位需關注的關鍵領域。通過指標關系圖可明確指標的戰(zhàn)略重要性及影響度，以此為參考篩選核心指標。

2、指標評價模型

從戰(zhàn)略重要性、目標影響度、部門可控性、當期適用性四個維度建立指標評價模型，由考核工作小組對各部門績效指標進行初次評價，各部門負責人進行復評，選取評分排名靠前的指標作為當期部門績效考核指標，最終由考核領導小組審核確認入選指標。入選指標每年由考核工作小組根據(jù)當年實際工作進行動態(tài)更新，如研究所戰(zhàn)略或工作目標發(fā)生調整，則需重新進行指標評價。

（六）PBC考核方案設計

基于戰(zhàn)略績效管理體系，將研究所的戰(zhàn)略目標自上而下層層分解，落實到每一位員工，實現(xiàn)組織績效和個人績效有機聯(lián)結，建立利益共同體，最終實現(xiàn)研究所發(fā)展和個人發(fā)展的一致。在促進業(yè)務目標實現(xiàn)、提升組織績效的同時，關注個人發(fā)展目標，引導員工學習成長，使其滿足職業(yè)發(fā)展需求。

PBC考核的計分方式為積分制，以員工所完成任務的累計分數(shù)評價員工的績效，單項任務的得分取決于任務的重要性、難度以及完成的結果，充分體現(xiàn)個人的價值。

（七）考核試點

為驗證方案可行性，分別在組織考核和崗位考核方案設計完成后開展試點考核，模擬考核流程和數(shù)據(jù)，并針對反饋問題進行方案調整和完善。

1、部門考核試點

以第二季度數(shù)據(jù)為基礎，選擇六個部門開展考核試點，試點部門包括一線業(yè)務部門、業(yè)務支持部門和職能部門。部門考核試點反饋出在數(shù)據(jù)來源、權重設定、評分規(guī)則制定等方面存在一些操作性問題，在考核體系過渡階段，考核內容全面性、部門價值體現(xiàn)等需要結合研究所原有績效體系的特點進行調整和融合。

表 1 試點問題反饋及處理建議（示例）2、崗位考核試點

選擇試點部門和崗位，以第三季度工作內容為基礎，通過漢哲輔導、員工填寫PBC、部門負責人審核、評價的方式開展考核試點工作，共有7個部門34個崗位75名員工參與此次試點。

四、實施效果

組織層面，全面績效體系通過對戰(zhàn)略目標的清晰描述和層層分解，使研究所上下與橫向充分溝通并達成共識，推動戰(zhàn)略落地，最終依據(jù)各部門的特點和管理者意愿，區(qū)分出“奮斗者”。

領導層面，提供部門績效管理的原則及方法指導，規(guī)范部門績效管理，并通過改變績效管理方式，使中層干部改變管理習慣，提高管理的科學性和公平性。與此同時，部門領導績效結果與部門考核結果直接掛鉤，實現(xiàn)干部能上能下，收入能增能減，激發(fā)中層干部的管理積極性。

基層員工層面，PBC考核的計分方式為積分制，以員工所完成任務的累計分數(shù)評價員工的績效，評價方式兼顧任務的重要性、難度以及完成的結果，充分體現(xiàn)個人的價值，對奮斗者給予充分尊重，為持續(xù)給公司做出貢獻的人提供機遇和回報，對長期不為公司創(chuàng)造價值的人做出約束。

掃描二維碼關注漢哲微信公眾號，查看更多資訊