一、客戶介紹

該公司是響應(yīng)國有企業(yè)主輔分離,輔業(yè)改制的政策，于2004年5月份在集團(tuán)多種經(jīng)營公司的基礎(chǔ)上改制成立的，國有股份占比20%，其他為員工和民營企業(yè)持股。

目前員工4000人以上，全資分子公司20家，其中煤礦3個。集團(tuán)總部原組織架構(gòu)如下：

二、項目需求及主要問題

1、主要問題：

（1）股權(quán)分散，大股東關(guān)注度不高，導(dǎo)致頂層治理無序

（2）各層級間、各部門權(quán)責(zé)界定不清，內(nèi)部制衡不完善，對下屬單位的管理，處于半失控狀態(tài)

（3）缺乏規(guī)則意識，有制度不執(zhí)行，即便重大問題也不問責(zé)……

2、項目需求：

（1）管理現(xiàn)狀全面診斷

（2）管控體系及總部組織優(yōu)化

（3）總部制度流程建設(shè)（承擔(dān)總部職能的采購、銷售類等分公司按照總部職能部門模式建立制度流程體系）

（4）分公司制度流程建設(shè)輔導(dǎo)（以管理類制度流程為主，業(yè)務(wù)類制度由分公司為主完成）

三、解決方案

1、組織優(yōu)化思路:

根據(jù)以上思路，重點研究了審計職能向上歸屬、戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展職能建設(shè)與管理、招采職能管理、煤炭質(zhì)量管理等。同時對總部核心職能進(jìn)行逐一梳理，提出增補、修正的建議。形成優(yōu)化方案。

2、管控按以下思路進(jìn)行

3、制度流程建設(shè)，按以下邏輯開展

交付制度成果同時，整理主要修改點，在此基礎(chǔ)上，提煉出對改動較大，影響面廣的修改點，作為決策點，由高層討論決策。

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