企業(yè)國際化是指一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不局限于一個國家，而是走向世界經(jīng)濟舞臺。其主要目的是通過國際市場，去組合生產(chǎn)要素，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，以獲取最大利潤，呈現(xiàn)出決策因素更多、經(jīng)營角度更多、商品價格差異化、利潤最大化、資源更豐富等特點。特別是可以通過國內(nèi)外人才資源的互通互用，實現(xiàn)管理、技術(shù)、資金、信息等方面的突破。但企業(yè)國際化進(jìn)程中的人力資源管理體系建設(shè)是一項復(fù)雜、長期的系統(tǒng)工程。

一、中國企業(yè)國際化經(jīng)常遇到的人力資源問題

(一) 在海外設(shè)立什么樣的組織？

(二) 外派崗位與人員標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定？

(三) 外派的政策與流程，尤其體現(xiàn)在薪酬福利方面？

(四) 外派人員的人才管理如何做，特別是跨文化的適應(yīng)性和語言、商務(wù)活動等？

(五) 怎樣去招聘和管理海外本地員工，將本地員工有效融合進(jìn)來？

(六) 人力資源管理體系怎樣支撐未來的國際化發(fā)展？

(七) 基于國外勞工法的合規(guī)化管理，如稅務(wù)如何操作？

二、幾家優(yōu)秀企業(yè)的人力資源國際化之路

(一) 華為在國際化進(jìn)程中的人才本土化戰(zhàn)略

華為在人才方面采取“從本土中尋找庸才”，注重對當(dāng)?shù)匚幕?ldquo;包容性”與“引導(dǎo)性”，同時采取“在內(nèi)部尋找人才”的策略，極大地激活了組織的積極性。

1996-2000年是華為管理體系建設(shè)的核心期，當(dāng)時所規(guī)劃和設(shè)計的人力資源管理體系，主體部分至今都在延用，它伴隨了華為歷史上的兩次重大變革，對于華為戰(zhàn)略的成功功不可沒。這一階段主要特征包括人員快速增長，進(jìn)行了流程化組織建設(shè)、《華為基本法》的發(fā)布、任職資格體系建設(shè)、績效考核等體系建設(shè)等。

2005-2013年是華為人力資源管理全球化的快速發(fā)展階段，人力資源管理已成為公司發(fā)展的發(fā)動機，包括確立了新的核心價值觀，領(lǐng)導(dǎo)力與干部標(biāo)準(zhǔn)的實施，確立新的評價與激勵方針，特別是建立了全球化的HR管理模式，2008年正式提出HRBP運作模式實踐，2009年開始落地推動三支柱模型，2013年基本完成人力資源轉(zhuǎn)型。

(二) 美的在國際化進(jìn)程中的人才驅(qū)動戰(zhàn)略

美的集團在國際化的過程中會不可避免的需要一些具有國際化管理經(jīng)驗的專業(yè)員工以及專業(yè)的研發(fā)人員，這就要求美的集團更加注重目標(biāo)市場人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，在薪資待遇、晉升空間等方面給予更多的關(guān)懷。

自2004年起，美的進(jìn)入規(guī)?？焖贁U張的多元化戰(zhàn)略階段，以打造核心競爭力、形成核心競爭力、走向國際化為核心，設(shè)計一套體系健全、機制合理的人力資源策略，是保障美的戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在此背景下，美的進(jìn)行了系統(tǒng)的人力資源改革，核心內(nèi)容包括五個方面，即以發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)，核心能力和關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)，發(fā)展均衡的績效管理體系建設(shè)，專業(yè)發(fā)展與通才發(fā)展的雙重職業(yè)通道，國際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。特別是要在國際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)方面發(fā)力，一是在營銷、管理和制造等領(lǐng)域大舉引進(jìn)懂經(jīng)營、具有國際化運作經(jīng)驗的人才，二是有意識地外派一些具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工到海外工作，參與學(xué)習(xí)國際經(jīng)營管理。

(三) 海爾在國際化進(jìn)程中的人才本土化戰(zhàn)略

海爾國際化進(jìn)程中采取三步走戰(zhàn)略，同時其品牌國際化、市場國際化、人才國際化等戰(zhàn)略助海爾實現(xiàn)國際化。人才問題是海爾走向世界面臨的最大瓶頸。缺乏高素質(zhì)的管理人才和具有國際貿(mào)易投資金融等方面的專業(yè)人才，海爾就很難有效實施國際化戰(zhàn)略

2006年是海爾全球化品牌戰(zhàn)略啟動之年，但由于受制于原有人員的素質(zhì)和能力，全球化戰(zhàn)略始終無法取得實質(zhì)性突破，在此背景下，海爾2007年開始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，由四個分構(gòu)成完整的人力資源管理操作體系，各部分相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，形成有機整體。

人力資源管理新體系（HRM）對崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系和職業(yè)發(fā)展體系五個核心模塊的制度和流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，重整基礎(chǔ)。人力資源發(fā)展體系(HRD)從選用育留四個角度加強對核心人才的培養(yǎng)和管理。人力資源轉(zhuǎn)型體系(HRT++)幫助人力資源部門實現(xiàn)了自身的組織及能力轉(zhuǎn)型。人力資源管理系統(tǒng)(HRIT) 對HR體系變革的成果進(jìn)行固化和完善，使設(shè)計的各類方案和表單落實。 

三、國際化進(jìn)程中應(yīng)建立的人力資源五大保障措施

借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，建立以下五大保障措施是人力資源國際化的必要工作，以防御未來出現(xiàn)人力資源問題。

(一) 戰(zhàn)略人力資源管理。規(guī)劃全球人力資源戰(zhàn)略，以支持組織全球化的長/短期目標(biāo)與核心價值。

(二) 全球組織有效性與人才發(fā)展。透過組織與工作再設(shè)計，發(fā)展全球員工能力，以體現(xiàn)組織核心價值、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三) 全球人才招聘與流動。發(fā)展全球人才任用戰(zhàn)略，運用全球雇主品牌、成本效益分析、跨國招聘、外派與海外轉(zhuǎn)任，以支持營運全球化的目標(biāo)。

(四) 全球薪酬福利體系。依照企業(yè)國際化戰(zhàn)略，建立與評估全球薪酬福利、特殊待遇制度。

(五) 勞工關(guān)系與風(fēng)險管理。建立全球人員風(fēng)險管理與員工權(quán)益保障措施，以保障或強化組織價值。

作者：漢哲咨詢集團副總裁 趙波

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