一、 客戶介紹

公司位于上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)臨港片區(qū)，以市場(chǎng)需求為指引，積極承攬多項(xiàng)科技成果項(xiàng)目，依托產(chǎn)業(yè)聚集優(yōu)勢(shì)與科研資源的深度結(jié)合，成功推動(dòng)技術(shù)轉(zhuǎn)化應(yīng)用，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技進(jìn)步提供堅(jiān)實(shí)的高新技術(shù)與裝備支撐。另外，該公司憑借卓越的資源整合能力，有效聚合多方優(yōu)勢(shì)資源，精心培育功能型平臺(tái)公司及子公司，實(shí)現(xiàn)高效成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目孵化。作為高新技術(shù)發(fā)展的典范，該公司為科技進(jìn)步作出了許多的貢獻(xiàn)。

二、 項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

公司在成立之初，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就準(zhǔn)備在內(nèi)部實(shí)施股權(quán)激勵(lì)與項(xiàng)目跟投模式，但創(chuàng)業(yè)初期，人員不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)不成熟，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)與項(xiàng)目跟投模式并不具備條件，盲目實(shí)施有可能還會(huì)起反作用。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，公司團(tuán)隊(duì)基本穩(wěn)定，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)孵化的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目越來(lái)越多，項(xiàng)目類(lèi)型包括內(nèi)部自行孵化和與第三方合作的外部項(xiàng)目，部分項(xiàng)目運(yùn)作情況較好，已進(jìn)行盈利階段，員工對(duì)孵化項(xiàng)目的信心也越來(lái)越強(qiáng)，初步具備實(shí)施項(xiàng)目跟投的前提條件。

公司作為科技成果轉(zhuǎn)化和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目孵化平臺(tái)，其主要的業(yè)務(wù)模式就是針對(duì)聚焦技術(shù)領(lǐng)域的項(xiàng)目培育和孵化，大部分新技術(shù)、新成果的項(xiàng)目孵化幾乎都是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，項(xiàng)目成功與否具有較大的不確定性，需要核心的技術(shù)人才、運(yùn)營(yíng)人才、管理人才全身心投入到項(xiàng)目孵化中，才有可能提高項(xiàng)目孵化的成功率。而現(xiàn)有體制機(jī)制下，核心人才與孵化項(xiàng)目并無(wú)深度的利益捆綁，只是一項(xiàng)工作任務(wù)，從人性的角度投入精力有限，因此實(shí)施項(xiàng)目跟投能夠有效將核心人才隊(duì)伍與孵化項(xiàng)目深度捆綁。

公司雖是新型研發(fā)機(jī)構(gòu)，但仍屬于國(guó)有控股企業(yè)，薪酬仍沿用傳統(tǒng)研發(fā)機(jī)構(gòu)的薪酬模式，以基本工資+績(jī)效工資的模式，由于績(jī)效考核體系尚不完善，員工薪酬仍體現(xiàn)為一種“大鍋飯”形式，干好干壞區(qū)別不大，對(duì)員工的激勵(lì)性稍顯不足。作為一家以科技型人才為主導(dǎo)的企業(yè)，員工在技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)化等領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)但得不到不到與之相匹配的回報(bào)，長(zhǎng)此以往，會(huì)大大打擊大家的積極性，因此，打通多元化人才激勵(lì)通道迫在眉睫，讓員工與企業(yè)共享創(chuàng)新紅利，共享發(fā)展果實(shí)是公司的必然選擇。

基于以上背景，本次項(xiàng)目需要解決以下幾個(gè)核心問(wèn)題：

1. 公司員工中長(zhǎng)期激勵(lì)與項(xiàng)目跟投的合規(guī)性論證；

2. 公司員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)；

3. 公司項(xiàng)目跟投方案的設(shè)計(jì)；

三、 解決方案

（一）通過(guò)政策解讀和案例研究系統(tǒng)論證公司中長(zhǎng)期激勵(lì)與項(xiàng)目跟投的合規(guī)性

首先，項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)公司股權(quán)架構(gòu)的深度分析，結(jié)合相關(guān)政策，首先對(duì)公司企業(yè)屬性進(jìn)行了論證，以奠定公司在實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)和項(xiàng)目跟投的合規(guī)性論證的前提。

其次，通過(guò)公司所屬的國(guó)有控股企業(yè)、國(guó)有科技型企業(yè)、新型研發(fā)機(jī)構(gòu)等屬性，對(duì)相關(guān)政策進(jìn)行研讀和解讀，分析公司在實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)和項(xiàng)目跟投時(shí)受到的政策限制以及能夠使用的激勵(lì)工具。

同時(shí)，對(duì)其他類(lèi)似企業(yè)性質(zhì)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究，以期找到最佳實(shí)踐和標(biāo)桿借鑒。

最后，通過(guò)系統(tǒng)分析，解決公司領(lǐng)導(dǎo)層針對(duì)重點(diǎn)關(guān)心問(wèn)題的解答，以免除領(lǐng)導(dǎo)層在實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)和項(xiàng)目跟投方案的后顧之憂。

（二）以業(yè)務(wù)發(fā)展為目標(biāo)，以員工意愿為基礎(chǔ)，以發(fā)展現(xiàn)狀為前提，以期權(quán)激勵(lì)為主要手段，設(shè)計(jì)公司的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案

第一，通過(guò)對(duì)公司中長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)和原則的梳理，確定經(jīng)營(yíng)管理人員、以技術(shù)研發(fā)為主的業(yè)務(wù)骨干人員和核心職能骨干人員為激勵(lì)對(duì)象。

第二，以現(xiàn)有持股平臺(tái)預(yù)留股份為基礎(chǔ)，結(jié)合員工出資意愿，確定員工股權(quán)激勵(lì)的總份額。

第三，根據(jù)員工所在崗位價(jià)值、個(gè)人素質(zhì)能力及業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定個(gè)人激勵(lì)份額。

第四，確定股權(quán)份額來(lái)源和方式。

第五，設(shè)計(jì)員工持股的授予、鎖定與解鎖時(shí)間。

第六，設(shè)計(jì)員工股權(quán)收益機(jī)制。

第七，設(shè)計(jì)員工股權(quán)退出機(jī)制

（三）根據(jù)孵化項(xiàng)目特點(diǎn)，設(shè)計(jì)創(chuàng)新型項(xiàng)目跟投方案

項(xiàng)目組根據(jù)集團(tuán)要求制定了2035年的遠(yuǎn)景目標(biāo)，提出了到2035年，公司實(shí)現(xiàn)“10101”目標(biāo)，即營(yíng)業(yè)收入上10億元，資產(chǎn)規(guī)模上10億元，利潤(rùn)總額上1億元。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)特征，結(jié)合相關(guān)數(shù)學(xué)理論，創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)了目標(biāo)預(yù)測(cè)模型，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)奠定了理論和工具基礎(chǔ)。

（1）依據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際制定差異化跟投策略

鑒于公司項(xiàng)目類(lèi)型豐富、業(yè)務(wù)模式廣泛。其孵化的項(xiàng)目包含2大類(lèi)，一是公司由公司發(fā)起，投入資金、團(tuán)隊(duì)、資源的自行培育項(xiàng)目，二是受政府委托代投的“先投后股”項(xiàng)目。第一類(lèi)項(xiàng)目，因?yàn)槭怯晒咀孕信嘤?，?xiàng)目的技術(shù)資源、人才資源、資金資源等均由公司掌控，所以對(duì)激勵(lì)對(duì)象的選擇、跟投的額度都有較大的自主權(quán)。第二類(lèi)項(xiàng)目，是由政府或公司推薦，公司進(jìn)行前期盡調(diào)，政府審批，由政府進(jìn)行資金扶持，公司代政府履行職責(zé)的孵化項(xiàng)目，從政策層面是政府進(jìn)行資金扶持，將孵化項(xiàng)目的自主權(quán)最大程度的讓渡給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因此公司所能投入的資源有限，話語(yǔ)權(quán)也相對(duì)較弱，對(duì)于跟投方式和跟投額度均需要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)商?；诖?，在制定跟投策略時(shí)，將現(xiàn)有孵化項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)致分類(lèi)，在這兩大類(lèi)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，又根據(jù)公司投入技術(shù)、人才、資金、資源的不同組合細(xì)分了不同的項(xiàng)目類(lèi)型，每一種項(xiàng)目類(lèi)型在激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)額度、跟投方式均制定不同的策略，以使項(xiàng)目跟投方案能夠匹配各種類(lèi)型項(xiàng)目，使激勵(lì)更有針對(duì)性。

（2）根據(jù)人員角色采取不同的跟投方式

實(shí)施項(xiàng)目跟投其最重要的目的還是要將核心人員捆綁在孵化項(xiàng)目這輛戰(zhàn)車(chē)上，每個(gè)人扮演不同的角色為這輛戰(zhàn)車(chē)服務(wù)，這輛戰(zhàn)車(chē)沖刺的快不快，跑得穩(wěn)不穩(wěn)取決于每個(gè)角色各司其職，發(fā)揮好自己功能。根據(jù)孵化項(xiàng)目的特點(diǎn)，公司員工在其中至少扮演三種不同角色，一是戰(zhàn)車(chē)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，這輛戰(zhàn)車(chē)應(yīng)如何打造？用什么材料打造？戰(zhàn)車(chē)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何配置？這些都是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做的事，具體到孵化項(xiàng)目就是項(xiàng)目的決策者；二是戰(zhàn)車(chē)的駕駛團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)來(lái)駕轅？誰(shuí)來(lái)執(zhí)器？誰(shuí)來(lái)護(hù)衛(wèi)？也就是孵化項(xiàng)目的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；三是戰(zhàn)車(chē)的輔助團(tuán)隊(duì)，也就是包括戰(zhàn)車(chē)的日常維護(hù)、保養(yǎng)和維修的團(tuán)隊(duì)，也就是孵化項(xiàng)目的保障團(tuán)隊(duì)。三個(gè)團(tuán)隊(duì)分工不同，貢獻(xiàn)不同，與之相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)計(jì)劃也應(yīng)不同。

針對(duì)公司三個(gè)不同角色分工制定了A/B/C三個(gè)不同的跟投計(jì)劃，A計(jì)劃主要針對(duì)項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì)而設(shè)立，包括公司的領(lǐng)導(dǎo)層，既然你看好這個(gè)項(xiàng)目，并做出決策，那你敢不敢自己掏腰包去投這個(gè)項(xiàng)目？其底層邏輯就是你決策你就必須跟投，因此A計(jì)劃就是強(qiáng)制跟投，凡是所有孵化項(xiàng)目，決策團(tuán)隊(duì)強(qiáng)制跟投。

B計(jì)劃主要針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)層、核心管理人員、核心技術(shù)人員等，這個(gè)項(xiàng)目最終能否成功取決于這些操盤(pán)手是否盡心盡力，既然你們是駕車(chē)的，那你們也必須得跟投，B計(jì)劃也是強(qiáng)制跟投，而且跟投額度還必須是最大的一類(lèi)群體。

C計(jì)劃主要針對(duì)項(xiàng)目保障團(tuán)隊(duì)，包括公司對(duì)于孵化項(xiàng)目的其他支持人員，包括人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等后臺(tái)人員，對(duì)于支持類(lèi)人員實(shí)施自愿跟投方式，你看好這個(gè)項(xiàng)目，看好這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)就可以跟投，當(dāng)然不是你想跟投就可以，還要看看你是否符合條件，還有沒(méi)有多余的額度讓你跟投。

（3）根據(jù)激勵(lì)對(duì)象與政策要求設(shè)置跟投額度

在跟投額度設(shè)置上，將A、B、C計(jì)劃不同人員打包成不同的跟投額度包，根據(jù)人員的定位不同以及相關(guān)的政策條件設(shè)置不同的跟投額度。比如，公司自行孵化項(xiàng)目的跟投總額不超過(guò)孵化項(xiàng)目股權(quán)總比例的49%，這是因?yàn)楣咀鳛閲?guó)有控股企業(yè)，在孵化項(xiàng)目的同樣要保證所孵化項(xiàng)目的國(guó)有控股地位。其中，A+B計(jì)劃人員屬于強(qiáng)制跟投人員，其跟投總額度要大于自愿跟投人員，這樣的設(shè)置是為了保障對(duì)孵化項(xiàng)目核心人員的綁定深度和廣度要達(dá)到一定程度，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)孵化項(xiàng)目人員投入精力的鎖定。在強(qiáng)制跟投人員中，B計(jì)劃人員的跟投額度要大于A計(jì)劃人員的總額度，這一設(shè)置體現(xiàn)的是“誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)獲益，誰(shuí)主導(dǎo)、誰(shuí)承擔(dān)”的原則，讓孵化項(xiàng)目的核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)占大股，將精力全身心投入到項(xiàng)目中，才能保證項(xiàng)目的成功率。當(dāng)然，在具體額度設(shè)置時(shí)，A、B計(jì)劃均設(shè)置了最低跟投額度的限制來(lái)保證底線，而未對(duì)跟投額度上限做限制主要是為了根據(jù)不同項(xiàng)目情況，員工對(duì)不同項(xiàng)目信心，在保證跟投總額度不變的情況下，可在A、B計(jì)劃之間調(diào)整相應(yīng)的比例，以靈活處理。

（4）根據(jù)孵化項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況明確不同的退出條件

對(duì)于員工而言，實(shí)施項(xiàng)目跟投最關(guān)心的莫過(guò)于如何退出拿到收益，這里既要考慮員工的訴求，也要充分考慮孵化項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況，畢竟跟投的目的就是為了使孵化項(xiàng)目進(jìn)入良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共贏。因此，在退出機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)置了約定退出、上市退出、整體退出等相關(guān)機(jī)制，只要孵化項(xiàng)目達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)條件（一般是良好的經(jīng)營(yíng)條件）即可觸發(fā)相關(guān)的退出機(jī)制，當(dāng)然這里有兩種情況，一種是員工可以選擇退出或繼續(xù)持有，比如約定退出或上市退出，另一種是必須強(qiáng)制退出，以使孵化項(xiàng)目向更好的方向發(fā)展，這兩種情況進(jìn)行提前說(shuō)明，在員工跟投前就需要明確自己未來(lái)將如何退出。

除了以上正常退出機(jī)制外，還對(duì)個(gè)人因特殊情況在尚未觸發(fā)以上退出條件下的退出情況，比如員工離職、調(diào)離、退休、死亡或被公安機(jī)關(guān)打擊處理等情況對(duì)跟投情況應(yīng)做如何處理，這里又分了兩種不同情況，一種是非員工過(guò)錯(cuò)的情況，比如調(diào)離、辭退、退休、死亡等，這時(shí)公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否啟動(dòng)股權(quán)退出機(jī)制，如孵化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況良好，股權(quán)估值處于高位，項(xiàng)目公司也有較好的資金保障，可以啟動(dòng)股權(quán)退出機(jī)制；如若公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳，資金不充足，可以考慮暫不啟動(dòng)股權(quán)退出機(jī)制，當(dāng)然，在員工退出時(shí)都可享有幾種不同評(píng)估方式的相對(duì)較高值作為股權(quán)退出的價(jià)格，獲得相應(yīng)收益。另外一種情況是員工為過(guò)錯(cuò)方，如因公安機(jī)關(guān)打擊被辭退、主動(dòng)離職等情況，項(xiàng)目公司也可根據(jù)實(shí)際情況決定是否啟動(dòng)股權(quán)退出機(jī)制，但在退出時(shí)機(jī)和退出價(jià)格方面要保障公司利益。

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