（一）企業(yè)概況
東部沿海知名客車制造商，其現(xiàn)有的《崗位工作標準》，是對《崗位說明書》的一個詳細的解釋和補充，對于未來的行為標準-任職資格標準開發(fā)，奠定了非常好的基礎。這從一個側面也說明了蘇州金龍的基礎管理是扎實的。
但是，《崗位說明書》與《崗位工作標準》，以及未來的《任職資格標準》之間如何協(xié)同，需要統(tǒng)一規(guī)劃和考慮。
（二）存在問題
１.問題一：序列粗放，職位序列劃分較粗，實際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒有達到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達不到以上深度，就無法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實的操作意義。
２.問題二：缺乏任職資格標準，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但形同虛設，不可能產(chǎn)生作用。
３.問題三：等級少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏少，如：高級技工僅有兩個等級、管理類主管僅有兩個等級…這種設計必然導致的結果是：同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間，難以動態(tài)增長，難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡單的優(yōu)勢，但實際是僵化和不靈活的…
（三）解決方案
１.第一階段職位體系優(yōu)化：職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設計；組織功能分析與崗位優(yōu)化設計；《崗位說明書》修訂；
２.第二階段任職資格開發(fā)：三級崗位序列劃分方案設計；崗位任職資格標準開發(fā)；
３.第三階段職等級系統(tǒng)設計： 崗位價值評估；公司職等級表和崗位入級表設計
４.第四階段配套運行制度設計：配套運行制度設計與優(yōu)化；試點序列任職資格評估