（一）企業(yè)概況
某電動汽車技術有限公司位于北京市經濟技術開發(fā)區(qū)，是北京航天發(fā)射技術研究所與長征火箭工業(yè)有限公司共同出資設立的企業(yè)。公司技術實力雄厚，注冊資金1.2億元，現(xiàn)有員工三百余人，本科以上學歷占80℅。公司通過了ISO9001：2008質量體系認證，是一家集研發(fā)、試驗、生產、銷售等能力為一體的航天技術應用產業(yè)經營實體，是航天產業(yè)專業(yè)的民用技術研發(fā)中心和民用產業(yè)運營平臺。
公司秉承航天科技優(yōu)勢，依托多年積累的航天應用產業(yè)技術能力，從用戶和社會的根本利益出發(fā)，長期致力于電動汽車、專用車、特種作業(yè)車、低速電動車、車輛動力及控制系統(tǒng)、電機控制器、運輸設備、輸送機械設備、汽車儀器儀表、電子產品、計算機系統(tǒng)集成等項目與產品的運營，同時在建筑安裝、產品技術開發(fā)與服務、進出口貿易等方面也有豐富的經驗和長足發(fā)展。
公司建立了嚴格的質量保證體系，產品結構設計、生產工藝、科技含量均處于國內領先水平。公司憑借嚴格的管理、先進的產品、優(yōu)質的服務以及為用戶創(chuàng)造價值的經營理念贏得了社會的廣泛認可，產品銷往全國各地，服務于企事業(yè)單位、社會團體、以及社會公眾。同時，公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協(xié)等多個國家重點部門建立了良好的合作關系。
公司積極響應國家新能源與專用車戰(zhàn)略，積極跟隨國家產業(yè)政策和市場需求，充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，力爭在新能源汽車、專用車及零部件行業(yè)中引領技術發(fā)展，成為國際一流、國內領先的新能源汽車、專用車及其零部件供應商。
（二）存在問題
（1）企業(yè)正處于快速發(fā)展期，業(yè)務和管理模式尚未完全定型；
（2）各業(yè)務發(fā)展成熟度不同，對各大業(yè)務板塊的管控方式、管控要點需要區(qū)分，并基于此建立與管控模式相匹配的組織結構和流程管理體系；
（3）多業(yè)務并舉狀態(tài)下的企業(yè)，對其激勵機制（績效薪酬）的優(yōu)化，一方面要考慮內部平衡，另一方面又要考慮培育型業(yè)務和成熟性業(yè)務的差異；
（4）必須考該企業(yè)作為國有企業(yè)的特性：
（5）面對“觀念”的老化，如何通過各種方式的宣貫，讓干部和員工接受新理念、新方法；
 a.如何看待市場對幾類核心人員（經營人員、市場人員、技術人員、生產人員、售后人員等）的要求；
 b.激勵機制必須解決兩個平衡：兩類人員（合同制和聘用制）的平衡，企業(yè)與上級單位的平衡；
 c.薪酬水平如何與市場對接（總額控制下，如何通過創(chuàng)新激勵機制、優(yōu)化薪酬要素來提高激勵性）.
（三）解決方案
（1）組織與人力資源管理診斷：通過深度訪談、在線問卷調查、內外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進行系統(tǒng)掃描和全面評估；根據(jù)診斷結果，提出未來組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。
（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規(guī)劃和各業(yè)務板塊的成熟度，明確公司對各業(yè)務板塊的管控要點，據(jù)此完成核決事項和流程框架的搭建；基于業(yè)務管控要求，開展組織功能分析，提出2-3套組織優(yōu)化方案；明確各部門職責，包括事業(yè)部下設二三級部門，形成各部門職責匯編；對現(xiàn)有崗位設置進行評審，提出崗位優(yōu)化建設。
（3）流程優(yōu)化：組織開展流程培訓，輔導完成流程現(xiàn)狀的描述；采用研討會、標桿研究方式，采用漢哲流程評估模型，對流程進行評估優(yōu)化，并匯編成冊。
（4）工作分析：依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責；采用工作分析的技術，基于流程、組織功能分析結果和各部門崗位設置方案，采用“專家培訓-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認”的方式，完成部門崗位說明書的編制。同時按照職責類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。
（5）崗位價值評估：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；選擇合適的崗位價值評估方法（IPE3、28因素等），組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖
（6）薪酬優(yōu)化：根據(jù)公司崗位序列，劃分企業(yè)的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與公司的薪酬水平進行比較，編制薪酬水平比較分析報告；提出公司各類人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；根據(jù)現(xiàn)有人員評價結果，進行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價關系的合理性；協(xié)助公司確定薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關制度
（7）中高層績效優(yōu)化：搭建績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責與流程的KPI），與高層研討并達成一致后，對全體干部、員工展開培訓；在此基礎上，采用“WORKOUT”方式，進行2014年度的戰(zhàn)略目標分解，初步建立2014年公司級、部門級關鍵績效指標，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；協(xié)助完成2014年中高層目標責任書的簽訂。
（8）基層績效優(yōu)化：基于流程、崗位職責、部門職責提煉崗位考核指標庫；建立基層崗位績效管理體系，選擇1-2個事業(yè)部進行基層考核試點，協(xié)助完成基層考核指標選取與目標責任書的簽訂；根據(jù)試點結果，對基層考核進行優(yōu)化，并在公司范圍內進行推廣
（9）任職資格體系及人才成長通道建設：根據(jù)客戶要求，項目組針對企業(yè)任職資格體系建設及人才成長通道建設等內容，提出了專業(yè)建議和方案，從而支撐企業(yè)未來人才管理、發(fā)展的問題。
（四）實施效果
（1）通過全面的管理診斷，對企業(yè)進行了系統(tǒng)掃描，幫助企業(yè)進一步認識了自身存在的短板和問題，也通過診斷建議，明確了這些問題整體優(yōu)化的思路和步驟。
（2）通過組織及崗位體系的優(yōu)化，對現(xiàn)有組織架構、部門職責、崗位設置、崗位說明書進行了梳理，進一步明確了企業(yè)基礎管理架構和單元。
（3）通過流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運營流程、支撐流程三大流程類別，同時通過流程總圖編制，進一步清晰了流程間的內部邏輯關系。通過流程的評審和優(yōu)化，對現(xiàn)有流程的關鍵輸入、輸出、流程節(jié)點、工作標準進行了優(yōu)化和完善。
（4）建立了科學的、市場化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內部公平、外部公平、自我公平的問題。
（5）建立了兩層級的績效管理體系，并通過績效培訓、績效目標責任書簽訂等工作，推動了績效管理體系的落地和應用。
（6）通過任職資格體系及人才成長通道建設意見的提出，為企業(yè)人才管理及發(fā)展提供了基本的思路借鑒。