（一）項目背景：
1.該交運集團下屬有8家基層單位，28個部門處室，已形成了客運、貨運為主，汽車修理、多種經(jīng)營為輔的四條經(jīng)營線；
2.總公司對各分、子公司的經(jīng)營考核方式還停留在財務層面，壓力傳導不足，經(jīng)營考核體系亟待完善，以實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營管理的引導、衡量和促進；
3.部門處室從未進行過系統(tǒng)的績效考核管理；
4.董事長對于績效管理高度重視，要求公司基層單位以及部門處室全面啟動績效考核管理體系；
5.在此背景下，該交運集團企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢機構，協(xié)助總公司完成績效管理制度設計、績效考核指標提煉，以及績效考核方案的輔導實施。
（二）主要內(nèi)容：
1.公司機關處室組織結構優(yōu)化；
2.基層單位績效考核指標設計；
3.機關處室績效考核指標設計；
4.基層單位績效考核管理辦法的制定；
5.機關處室績效考核管理辦法的制定；
6.公司整體績效考核實施的指導與推進。
（三）解決思路：
1.通過平衡計分卡的績效管理模式，為各基層單位設計基于財務類、內(nèi)部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四種類型的績效考核指標，解決原有考核單一指向財務指標問題；
2.通過KPI的績效管理模式，為各部門處室設計基于部門職責以及公司重點工作任務的績效考核指標，解決原有機關考核缺失的問題；
3.創(chuàng)新點：通過對不同行業(yè)經(jīng)營領域的研究為基層單位制定各具特色的績效考核指標，解決不同分、子公司的差異化問題。