（一）企業(yè)概況：
該綜合性集團公司是一家具有較強資本實力和營運能力的民營企業(yè)集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。集團一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團資產(chǎn)規(guī)模已達60多億元，初步形成了多層次、多領域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。
房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開發(fā)資質的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規(guī)模達10多億元。建工事業(yè)板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達6億元。水電事業(yè)板塊擁有兩家水電投資開發(fā)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達20余億元。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規(guī)模達230余億元，近年來獲得了快速發(fā)展。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團新進入的產(chǎn)業(yè)領域， 現(xiàn)已進入開發(fā)階段。文化產(chǎn)業(yè)作為集團作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。
（二）存在問題：
1.雖然完成了集團非相關多元化業(yè)務布局，但集團整體發(fā)展方向、業(yè)務模式、資源分配及業(yè)務目標等并不清晰；
2.集團下屬二級單位與三級子公司有數(shù)十家，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權限，是集團目前比較頭疼的問題；
3.在管控模式既定的基礎上，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團的直接需求；
4.隨著集團員工規(guī)模的不斷擴大，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團管理的難點。
（三）解決方案：
1.根據(jù)集團所處行業(yè)的不同，對各業(yè)務開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，同時在集團層面上開展綜合性集團企業(yè)發(fā)展對標、各業(yè)務評價等，在此基礎上提出了集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設、水電、進入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務的業(yè)務戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。
2.結合集團的戰(zhàn)略需要，在尊重其人員管理水平以及集團科學治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權體系設計，調(diào)整集團、各二級單位的組織架構、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。
3.結合管控模式和組織設計，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開展制度流程體系的調(diào)研、討論、編制、審核和發(fā)布工作。
4.在崗位設計的基礎上，從集團整體績效、薪酬體系設計出發(fā)，建立覆蓋全集團各子公司的整體激勵體系。
（四）實施效果：
1.集團建立了五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，實施戰(zhàn)略轉型，對地產(chǎn)工程板塊進行業(yè)務收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的大勢。
2.建立了規(guī)范、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標準。
3.成功完成了集團薪酬體系改革和績效體系建設落地，解決了集團內(nèi)部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩(wěn)推進。