（一）企業(yè)概況：
該商業(yè)地產(chǎn)公司為香港某集團子公司，注冊資金一億元，以廣東深圳為基地開展業(yè)務(wù)。2004年，在深圳中心區(qū)成功開發(fā)某商務(wù)大廈；2005－2006年，在深圳市南山商業(yè)文化中心區(qū)成功開發(fā)某大型綜合商業(yè)物宇；當(dāng)前，公司在廣東、湖南等地有多處綜合開發(fā)項目。
（二）存在問題：
１.母公司主營工業(yè)制造，在房地產(chǎn)企業(yè)的組織化管理方面經(jīng)驗不足；
２.商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要更為專業(yè)的人才，而公司的薪酬體系比照工業(yè)設(shè)計，不足以吸引業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人士；
３.此前公司在地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的人員較少，薪酬的確定較隨意，內(nèi)部公平性缺失；
４.在建的某大型項目進入地面施工的關(guān)鍵階段，而營銷、工程、技術(shù)等關(guān)鍵崗位的人才數(shù)量不足，難以有效保證工程的開展和項目的市場推廣工作，急需引進人才。
（三）解決方案：
１.協(xié)助該公司系統(tǒng)梳理六大部門的部門職責(zé)，確定《崗位說明書》模板，組織編寫、完善崗位說明書；
２.由專家小組對公司的40個崗位進行價值評估，結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)及周邊地產(chǎn)企業(yè)的薪酬狀況，確定薪酬科目及薪酬水平，分為高層管理、中３.基層管理、專業(yè)技術(shù)、職員四個序列，形成了12等、每等5級的薪酬結(jié)構(gòu)；
４.將全員代入新的薪酬體系進行測算，將方案及結(jié)果報集團審核并組織實施；
４.建立了分層分類的績效考核制度，分為高層、部門、基層三個層次，按季度考核，除考核工作績效之外，還引入了《職業(yè)精神考核》，考核結(jié)果與薪酬體系對接。
（四）實施效果：
１.由于薪酬水平定位合理且有吸引力，企業(yè)在較短的時間內(nèi)完成了人員的引進與團隊的組建工作；
２.引進人員均為在其他成熟地產(chǎn)企業(yè)有豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，迅速進入狀態(tài)，使得公司在建重大項目的融資、二次設(shè)計、市場拓展、工程管理、成本控制等工作面貌煥然一新；
３.該項目的首次開盤獲得了較大成功，成交量、價格均高于集團預(yù)期，使得集團得以迅速集聚資源，開始周邊區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展。