（一）企業(yè)概況：
XX聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來，艱辛探索，拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。2014年客車銷量25615臺，銷售額100.53億元。榮獲“中國馳名商標”，“中國名牌”，“國家出口免驗產(chǎn)品”等稱號，以202.86億元的品牌價值躋身“中國500最具價值品牌”榜，成為中國客車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)、國家汽車整車出口基地企業(yè)、中國企業(yè)信息化100強。
（二）存在問題：
1.序列粗放:職位序列劃分較粗,實際只是”職累”,而非“職種”，更沒有達到“職位族”的深度，在達不到以上深度，就無法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實操作意義。
2.缺乏任職資格標準：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設，不可能產(chǎn)生作用。
3.等極少，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個等級,管理類主管僅有兩個等級,等等.這種設計必然導致的結果是:同一崗位缺乏薪酬調節(jié)空間,難以動態(tài)增長,難以找到市場上的優(yōu)質人才,取了簡單的優(yōu)勢,但實際是僵化和不靈活……
因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設與提升工作:建立公司的職位體系,設置崗位序列,確定崗位名稱、職責、任職資格、崗位等級、職數(shù)
（三）解決方案：
1.通過管理診斷ABC法，進行職位管理現(xiàn)狀調研及改革框架設計
2.通過組織功能分析六步法，進行組織功能分析與崗位優(yōu)化設計，并對崗位說明書進行修訂。
3.進行三級崗位序列劃分方案設計，以及崗位任職資格標準開發(fā)
4.開展崗位價值評估，并進行公司職等級表和崗位入級表設計
5.完成配套運行制度設計與優(yōu)化，并對試點序列任職資格評估