關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法就是KPI考核法，它是基于對單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解后產(chǎn)生的、用來衡量單位經(jīng)營指標(biāo)和職工工作業(yè)績表現(xiàn)的能夠量化的重要指標(biāo)。

KPI是衡量單位戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種考核與目標(biāo)機制，將單位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為單位經(jīng)營活動和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以保證單位戰(zhàn)略在單位經(jīng)營中得到貫徹和落實，不斷增強單位的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使考核體系部僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。KPI建立的原理是“二八法則”，即20%的骨干人員創(chuàng)造單位80%的價值。

概況起來，KPI指標(biāo)有以下幾個方面的特征：

1、常規(guī)性

這是KPI指標(biāo)的一個重要特征。對于具體的職工而言，KPI指標(biāo)所要考核的工作項目或行為是經(jīng)常發(fā)生的，具有相對穩(wěn)定的頻率和周期，即每個月或每個季度都會周期性地發(fā)生。如對銷售人員，銷售是每天、每月、每季度都在做的事情，所以其結(jié)果——銷售額或銷售量完成情況就必然是KPI指標(biāo)。對于一個績效經(jīng)理，每月收集數(shù)據(jù)、跟進(jìn)考核結(jié)果，就是常規(guī)性工作，可以列為KPI指標(biāo)，而制定績效管理制度，則不是常規(guī)性工作，可以作為關(guān)鍵任務(wù)來考核，但是不能作為KPI指標(biāo)來考核。

2、重要性

對于一個單位、一個部門、一個職工，要關(guān)注的事情、要做的工作很多，不可能統(tǒng)統(tǒng)列為考核內(nèi)容加以考核。所以，作為KPI指標(biāo)，它主要關(guān)注兩個重點：一是關(guān)注那些非常重要的工作，將之列入考核；二是關(guān)注關(guān)鍵經(jīng)營活動及其結(jié)果，將之列入考核，而非所有操作過程。如對于一個研發(fā)經(jīng)理，有時需要外出參加學(xué)術(shù)交流會議，這就不能列為考核內(nèi)容，因為既與工作無直接關(guān)系，同時也不是他的重要工作。

3、相關(guān)性

凡是KPI指標(biāo)，都是與單位的發(fā)展、部門的職能和工作計劃、職工的崗位職責(zé)直接或間接相關(guān)聯(lián)。否則，就不能作為KPI指標(biāo)。比如，人力資源部和銷售就沒有什么關(guān)系，所以不能用“銷售計劃完成率”指標(biāo)來考核人力資源部。

在指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性上，有一種情況比較特殊，且容易搞混淆。比如，許多單位將“利潤”指標(biāo)作為財務(wù)部門的KPI。這其實是不對的，利潤主要不是由財務(wù)部門創(chuàng)造的，雖然財務(wù)部門可以通過預(yù)算控制、成本控制等管理手段來影響利潤，但它畢竟對利潤的影響程度非常有限，亦即與此KPI的關(guān)聯(lián)性很小。當(dāng)然，如果財務(wù)部門參與了單位投資決策，并出具了投資可行性報告，在該項投資行動中起主要或重要作用，則應(yīng)該為“投資回報率”指標(biāo)負(fù)責(zé)，但不是對全部“利潤”負(fù)責(zé)。

4、可測性

KPI指標(biāo)都是具體的、可測量的，或可行為化的。否則就不能成其為KPI指標(biāo)。也就是說那些含糊不清的、不可測量的指標(biāo)都不是KPI指標(biāo)。

5、時間性

KPI指標(biāo)都有時間限制，都必須在規(guī)定期限內(nèi)完成。這表現(xiàn)在兩個方面：一是在正式考核體系中，對部門、職工個人，都有固定的考核周期；二是對某些工作，都需要在一定時間段內(nèi)完成，或截止到某一個時間點前完成。

6、達(dá)成性

所有的KPI指標(biāo)都應(yīng)該具有一定的挑戰(zhàn)性，否則太容易達(dá)成，就沒有關(guān)注和考核的必要，但是如果難度太大，則容易使人收到挫折，甚至破罐子破摔。

KPI指標(biāo)體系的建立就是將總體KPI指標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程在縱向、橫向上分解到各層次、各部門以致具體到人，依次采用層層分解、互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

“魚骨圖”分析法是常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)提取方法

下面以成為“世界級領(lǐng)先單位”為戰(zhàn)略目標(biāo)的某單位為例，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，最終將單位戰(zhàn)略分解到每個崗位的過程。

1、分解單位戰(zhàn)略目標(biāo)，建立單位級KPI

在單位的戰(zhàn)略目標(biāo)清楚的情況下，尋找單位成功的關(guān)鍵要素，確立單位KPI維度。一般來說，單位級的KPI主要包括以下三方面的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1）單位高層確定單位的總體目標(biāo)，例如在本案例中的“成為世界級領(lǐng)先單位”。

2）由單位（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)。

3）將單位的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立聯(lián)系。

2、確立部門級KPI

各部門的主管需要根據(jù)單位級的KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系，如，根據(jù)單位級的“市場領(lǐng)先”戰(zhàn)略，確定部門級KPI。

3、建立職位KPI

在部門的KPI確定后，需將部門KPI分解到各個職位。各職位的KPI一般有兩種來源：一是上級單位分解而來的KPI，二是根據(jù)崗位說明書中的崗位職責(zé)要項提煉而來的KPI。

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