1、學院概況

M大學是一所以工科為主，工學、經(jīng)濟學、管理學、文學、農學、理學類相結合的多學科性省屬地方普通本科院校。學校有在校普通本科生14000人，本科專業(yè)及方向41個。學校擁有一支熱愛教育事業(yè)、政治素質高、業(yè)務能力強的師資隊伍和管理隊伍，有教職工400余人。該校成人教育學院成立2000年，擁有教職職工26人。成人高等學歷教育有專升本、高升本和高起專等類型，電大學歷教育有普通?？啤㈤_放?？频取W院辦學形式靈活多樣，有全日制、函授、夜大等，非學歷教育主要有專業(yè)證書、崗位培訓、各類考證和各級培訓等。

2、組織結構

成教學院設立院長1人負責學院全面工作，3位副院長。其中1人負責管理教務科、教研室；1人負責管理招生辦、培訓中心；1人負責辦公室。教務科負責函授、業(yè)務和脫產(chǎn)等成人高等學歷教育的教務、學籍管理工作；培訓中心負責各類短期培訓和教材管理工作，招生辦主要負責招生和學生管理工作。辦公室負責行政工作和資料印刷、復印工作。教研室組織傳達學習和貫徹中央、省、部有關部門、學校、院有關文件和精神，落實教學任務，組織并實施課程建設工作。

（1）管理人員情況

制度改革的關鍵在人，管理人員的思想文化素質和工作經(jīng)驗對組織實施績效管理、考核起到關鍵性作用。成教學院具有?？茖W歷的管理人員6人，具有本科學歷的管理人員9人，具有高中學歷的管理人員有3人，沒有碩士及以上學歷的管理人員。從管理人員的學歷上看，人員的總體文化素質不高。

學院實行的是半獨立核算的財務管理模式。每年需要向學院上繳300萬元的收入，同時負責承擔成教許愿全體職工的工資、津貼、獎金及各種福利開支。

（2）對績效考核的認識

實施績效管理對提高學院的管理水平有積極重要的意義，并且成教學院的領導已經(jīng)就這一問題達成了統(tǒng)一的認識，這為成教學院開展績效管理工作奠定了良好的思想基礎。

（3）績效管理要點

管理人員根據(jù)其所在部門的性質分為三個類別，由于各類人員所從事的工作特點不同，崗位職責不同，因而在績效管理上也存在很大的差異性。

管理服務的人員包括：教務科、教研室、部分培訓中心的工作人員，主要負責教學計劃管理、教材建設、教學質量監(jiān)控等工作。

協(xié)調部門的管理人員，包括辦公室工作人員。主要負責學院的行政事務管理、人財物的合理配置、學生管理與第二課堂開展。對管理人員的自身素質和綜合協(xié)調能力要求比較高。

招生管理人員包括招生辦、及部分培訓中心工作人員。前者負責學院的成人學歷教育招生工作的計劃、宣傳和組織，在校學生學籍管理和畢業(yè)證書管理；后者主要負責學院的所有非學歷培訓工作、工程碩士的計劃、宣傳、招生與教學管理。是保障學院整體工作正常運轉的支撐部門，對這些部門管理人員的考核應側重于財務數(shù)據(jù)和創(chuàng)新能力。

一般來說，管理人員分為高級管理干部、中級管理干部和一般管理人員。成教學院的高級管理人員包括院長和副院長，對他們主要從管理規(guī)范和經(jīng)濟效益兩方面進行考核。但是由于高級管理干部屬于“校聘崗”，他們的“德、能、勤”由上級人事部門負責考核，因此本案例中對高層管理人員的績效考核僅限于經(jīng)濟效益。

中層管理干部主要是各科室的管理人員，對這些人員的考核主要從業(yè)績、能力、態(tài)度幾個方面考核。

一般管理人員是最基層的科員，主要要求這類人員有吃苦耐勞、犧牲個人的精神，具有高效的辦事能力、機敏的反應能力和動手能力，具有相應的科學文化知識。

3、學院績效管理現(xiàn)狀及問題

成教學院一直延續(xù)著事業(yè)單位舊的人事管理模式，沒有日常的績效考核。年終一次性集體述職，然后開始發(fā)放測評表格，由大家對每位職工從優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個方面進行評估。對于績效考核結果優(yōu)秀的職工發(fā)給500元每人的經(jīng)濟獎勵，績效考核并沒有起到對過往工作成績總結審查的作用而是為考核而考核，人員的晉升也不是以績效考核為準，而是以誰跟領導的關系密切為準。

主要問題：

（1）重身份輕業(yè)績。成教學院雖然自收自支，但是在體制上與其他學院的績效管理沒有差異。人員的晉升更多地是依靠論資排輩，與個人績效考核結果相關度不大。

（2）人情思想嚴重?？己巳藛T都不愿意得罪人，不忍心或者不敢對被評價的人打較低的考核分數(shù)，導致大家的考核結果都比較高，難以進行有效的區(qū)分績效高低。

（3）暗箱操作。晉升不以績效考核為準，而是以誰跟領導關系密切為準。

（4）績效溝通方式簡單。績效考核在職工心中的印象是負面的，都不愿意自己的工作被別人評價，因此在績效溝通時，溝通雙方心理壓力都很大，都不愿意就真正的問題進行溝通，導致績效溝通的效果較差，對于被考核人做得較差的方面沒有進行探討溝通，制定改進方案，因此，雖然一年一年都在進行績效考核，但是績效業(yè)績卻一直未能提升，這與績效管理的目的是背道而馳的。

4、績效考核體系的構建

在績效考核上，成教學院的績效考核采用了平衡計分卡的考核辦法。

（1）從財務的角度。

為了達到較好的收益，學院選取了兩種方式：增加收入和在保證教育質量的前提下降低培訓成本。成教學院的通過戰(zhàn)略研討，確定了戰(zhàn)略遠景是：高效率高質量地為社會生源提供前所未有的知識價值，力爭成為本地區(qū)最好的成人高等教育培訓機構。收入增長戰(zhàn)略要求學院把培訓項目推廣到學歷教育之外的其他領域。例如，提供出國留學與旅游業(yè)務的咨詢，針對市場熱點需求提供韓語、日語培訓與考證咨詢服務，為本地區(qū)和外地單位定向培養(yǎng)有一定理論水平的操作工人，成人高考補習班等。在降低培訓成本方面，成教學院的目標是把培養(yǎng)一名合格畢業(yè)生的平均成本費用降至行業(yè)內的最低水平。

通過對財務戰(zhàn)略的進一步演繹，在考核指標方面，提煉了一系列財務方面的指標：學歷教育培訓收益、非學歷教育培訓收益、教育經(jīng)費支出、人均科研經(jīng)費。

（2）客戶類指標

任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心訴求都是客戶價值主張，因為客戶才是賴以生存的基石。對于成教學院而言，客戶價值主張確定了學校將如何在吸引、保留目標生源和深化與學員關系方面與競爭對手區(qū)別開來。成教學院的客戶價值主張結合本院的師資和科研特點設置符合人力資源市場所需要的專業(yè)，保質保量、按時完成與地方單位、部門簽訂的培訓服務、科研課題，并在物價部門許可的范圍內定價，通過一定的方式，進行客戶分類，為不同的客戶群體提供不同的服務。如對于價格不敏感客戶提供一些附加價值服務：條件優(yōu)越的學習生活設施；小班式的培訓項目等。

在客戶層面的考核指標有：目標生源群體的市場份額；往屆學員的滿意度；在校生的滿意度等。

（3）內部流程角度

從組織結構上看，成教學院是典型的職能式組織結構。職能式組織結構最大的缺點是各部門之間缺乏溝通。溝通不暢這種情況在成教學院也非常嚴重，比如教務人員對招生辦、教研室的工作情況不了解，自然不能夠為其工作提供協(xié)助。各個部門界限明確，就像獨立的王國。為了提升整個學院教職職工的工作效率，在流程改進方面，固化了招生流程，各部門通力配合，提升學院收入；建立教學設計、教學管理流程，對教學計劃、教學組織、新專業(yè)申報、教材管理等，優(yōu)化流程提升學員滿意度的情況下，降低教學成本。

關鍵績效指標：師資情況、學科建設、招生計劃完成率、畢業(yè)生就業(yè)率、科研成果、科研基地數(shù)量、學院榮譽。

（4）學習與成長角度

教職工的素質和服務質量與學員滿意度有著明細的關系。只有教職工能力的不斷提高才能不斷改善內部流程的績效，提升學員滿意度。無論從學院的戰(zhàn)略角度還是從長遠發(fā)展角度，都應重視教職工的學習與素質提升。不斷提高教學教務、招生就業(yè)、信息管理、后勤服務各環(huán)節(jié)職工的業(yè)務水平與技能，提倡每個職能環(huán)節(jié)都實現(xiàn)卓越運營，不斷提高各級領導成員的領導技能，加強宣傳教育，在職工中培養(yǎng)整體的大局觀，采用目標責任制、個人平衡計分卡與職工反饋相結合的考核方法，使教職職工個人目標與學校整體目標保持一致。

關鍵績效指標：教師滿意度；核心教師流失率。

5、考核體系設計

從發(fā)展目標與財務管理目標整體戰(zhàn)略視覺出發(fā)，績效考核指標采取如下思路：

（1）高層管理人員：這類人員屬于校聘崗和系聘崗，直接由院人事處考核，因此本體系只涉及經(jīng)濟效益類指標；

（2）中層管理人員：從“德、能、勤、績”出發(fā)，重點突出三個方面考核指標：財務指標、招生工作指標、計劃協(xié)調指標。

（3）一般管理人員：從傳統(tǒng)的事業(yè)單位的“德、能、勤、績”方面進行評價。

績效指標的制定主要采用頭腦風暴法。對于高層管理人員的經(jīng)濟效益指標為：完成年度上繳任務；保證全體教職工正常的工資福利待遇；對于其他管理人員，根據(jù)所選定的績效考核內容，在確定出關鍵指標后，對這些因素進行分類整理，找出他們之間的內在聯(lián)系和層次隸屬關系。

6、考核指標權重確定

本系統(tǒng)中不同目的各考核內容的權重、不同維度評分的權重、不同考核指標權重各不相同。在確定成教學院各類人員的考核指標時，在參照有關文獻資料的前提下，由院黨總支提出修改意見，對各項評價指標的權重進行分配。

由于直接主管對職工的工作最為了解，因此直接主管的評分占到職工績效的70%，由于同事之間接觸時間比較長，為了更好地促成工作配合，因此同事評分占到了20%，績效考核的目的是為了進一步提升職工的工作成果，為了提升職工對績效考核的參與度，實現(xiàn)職工與直接上級之間的良好溝通，設計了10%的自我評分權重。

不同主體評分權重分配表

教研室主任考核指標體系

7、考核結果的應用

考核結果90分以上者，可以低職高聘；考核結果為80-90分者，實行平聘；低于80分者，則低聘；60分以下者進行緩聘；高聘人員可按照原職務系列進一檔確定工資，職務上原則不高聘，低聘人員則按其原職務系列退一檔工資，且職務上要降級聘用。

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