（一）客戶簡介

北京某研究所成立于1978年，是公益型市屬科研機構(gòu)，行業(yè)隸屬于北京市科學(xué)技術(shù)委員會，行政隸屬與北京北燃實業(yè)有限公司。院所共有365人，其中具有博士學(xué)歷5人，碩士學(xué)歷60人，大學(xué)本科學(xué)歷131人。擁有29個實驗室，下設(shè)四家檢測單位、兩家高新技術(shù)企業(yè)，以及北京市科委授權(quán)的燃氣戶內(nèi)安全科普（體驗）中心和德國埃爾斯特公司授權(quán)的流量計維修維護中心。

（二）主要問題

1、組織模式與管控體系

• 科研所組織核心定位不清，方向問題不明確；
• 科研所及下屬單位之間的所有權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系紊亂；
• 功能定位紊亂，流程體系不嚴謹，權(quán)限劃分不科學(xué)，決策程序不合規(guī)；
• 上下級單位之間的功能定位存在交叉、重疊、多頭的管理現(xiàn)象。

2、組織發(fā)展與崗位管理

• 各部室部門職責(zé)分配不科學(xué)，人走職隨的現(xiàn)象導(dǎo)致部門職能隨意增加或刪減，造成工作專業(yè)管控的難度，加大了管理成本，降低工作效率；
• 科研所崗位體系缺乏系統(tǒng)性的梳理、缺少規(guī)范化和科學(xué)性的設(shè)計；
• 崗位人員能力水平與崗位要求存在差距，影響科研所未來的發(fā)展定位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，雖有“人才庫”，但人才庫的建立與出入庫管理的標(biāo)準(zhǔn)并未建立；
• 崗位序列僅有行政職務(wù)序列，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展通道不清晰，缺乏能上能下機制。

3、薪酬管理

• 薪酬制定的目的不明確，所起的作用不明顯，導(dǎo)致定薪主要因素太少，對于崗位價值、能力水平、業(yè)績表現(xiàn)考慮不多；
• 結(jié)構(gòu)基本完善，實施了績效考核，但實際執(zhí)行帶來的收入波動不大，員工績效考核拉不開差距；
• 薪酬基本依照科研所職務(wù)層級確定，對崗位價值、能力水平?jīng)]有考慮，對業(yè)績表現(xiàn)考慮不多；
• 薪酬動態(tài)調(diào)整機制較為單一。

4、績效考核

• 績效考核管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)性較弱，缺乏基于戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略解碼；
• 行政級別決定了績效工資基數(shù)、績效工資比例等核心因素，未考慮崗位類型；
• 指標(biāo)制定不夠科學(xué)，不能做到可量化、可衡量、有價值；
• 考核周期設(shè)定單一，操作過程不夠透明，溝通反饋與績效輔導(dǎo)不到位；
• 績效考核結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用，效力有所不足，未能真實的反映工作業(yè)績，考核對執(zhí)行力的提升效果甚微。

（三）解決方案

1、根據(jù)上級單位的戰(zhàn)略需求，對科研所重新定位，建立完善的管控體系，明確上下級之間權(quán)責(zé)關(guān)系，實現(xiàn)科學(xué)的管控要求。

2、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系，完善內(nèi)部崗位管理制度，建立健全薪酬績效管理體系，實現(xiàn)績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)接軌，實現(xiàn)以績效結(jié)果為基點的人才培養(yǎng)體系，為科研所未來的發(fā)展打下人才基礎(chǔ)。

3、逐步建立清晰的薪酬策略，形成崗位、能力、績效相結(jié)合的結(jié)構(gòu)化薪酬模式，著眼于實現(xiàn)薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)和自動化，以及薪酬競爭力的提升。