在之前的文章中我們已經(jīng)介紹了股權(quán)激勵的八種常用模式，企業(yè)在確定股權(quán)激勵模式之前，應(yīng)當對股權(quán)激勵的各種模式的內(nèi)容、優(yōu)缺點有相當程度的理解，這樣才能根據(jù)本企業(yè)的自身情況有針對性地去選擇合適的股權(quán)激勵模式。

在選擇股權(quán)激勵的模式時，企業(yè)應(yīng)掌握以下幾個原則： 

1、目標導(dǎo)向原則 

企業(yè)須明晰實行股權(quán)激勵要解決的問題及達到的目的，再根據(jù)這個目標去選擇股權(quán)激勵模式。如果目的不明確，僅僅看到其他企業(yè)都在搞股權(quán)激勵，本著實施股權(quán)激勵對企業(yè)一定會有好處的想法，最后極有可能促進不了企業(yè)發(fā)展，只是相當于發(fā)了一次福利。一且明明確了實施目的，就一定要堅持以目標為導(dǎo)向來確定激勵模式，例如明確了實施目的是提升企業(yè)業(yè)績，那么就不要搞成回饋老員工式的福利性質(zhì)激勵。

2、多樣化原則 

企業(yè)選擇股權(quán)激勵模式，并不一定采用單一模式，可以多種模式并存。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況、不同激勵對象的特點靈活采用不同的激勵模式。例如針對經(jīng)營者和高級管理人員，股權(quán)激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，可采用用以“限制性股票、業(yè)績股票”等股權(quán)激勵方式；針對一般的員工，股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段，因為他們可能得到的股權(quán)不是很多，企業(yè)整體業(yè)績(或效益)與其個人工作、收入的關(guān)聯(lián)度太低?？赏ㄟ^員工直接購股或設(shè)置期股的方式讓員工有機會分享企業(yè)的利潤。 

3、動態(tài)原則 

由于企業(yè)的規(guī)模、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)形態(tài)等方面都在不斷發(fā)生變化，因此在同一家企業(yè)中，它的股權(quán)激勵模式也應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展發(fā)生相應(yīng)變化。一般來說，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，會經(jīng)歷一個從合伙制企業(yè)、股份合作企業(yè)向有限責(zé)任公司過渡，最后到上市的股份有限公司的過程。這期間企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是在不斷演變的，不同階段發(fā)揮核心作用的員工群體也在發(fā)生變化，因此企業(yè)股權(quán)激勵的激勵重點、激勵模式也應(yīng)該做出相應(yīng)調(diào)整。 

4、最優(yōu)成本原則 

企業(yè)實施任何管理動作都需要考慮實施成本，股權(quán)激勵同樣也不例外。企業(yè)要在保證實現(xiàn)激勵目的前提下，選擇成本最最優(yōu)的激勵模式。這里的成本一個是財務(wù)上的成本，一個是是時間上的成本。從財務(wù)成本角度出發(fā)，企業(yè)需要考慮自身的財務(wù)狀況、支付能力，以及股權(quán)授予帶來的稅費等情況，最終選擇性價比最高的激勵模式；從從時間成本角度出發(fā)，企業(yè)需要考慮該模式的實施、管理難度，需要考慮員工對激勵模式的接受程度以減少推行阻力帶來的時間損耗。企業(yè)如果在實施股權(quán)激勵的過程中，耗費了過多的成本，造成財務(wù)上的壓力甚至惡化了治理結(jié)構(gòu)，或者實施見效緩慢耽誤發(fā)展良機，這對企業(yè)來講都是得不償失。

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