一直以來(lái)國(guó)有企業(yè)員工和企業(yè)間的“打工”關(guān)系，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展與收益的責(zé)任感不強(qiáng)，除少數(shù)壟斷行業(yè)外，多數(shù)市場(chǎng)化程度較高的領(lǐng)域中，國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)地位均難以占據(jù)主導(dǎo)地位。隨著國(guó)企混改深入化、常態(tài)化，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)開(kāi)始積極探索股權(quán)激勵(lì)模式。

國(guó)有企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，從而提升員工的內(nèi)生動(dòng)力與活力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期、可持續(xù)性的發(fā)展；同時(shí)，被激勵(lì)者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)，使被激勵(lì)者身份從經(jīng)營(yíng)者/勞動(dòng)者向所有者轉(zhuǎn)變；而且，引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象具備戰(zhàn)略視角和長(zhǎng)期思維，將激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人利益和企業(yè)的長(zhǎng)期利益捆綁在一起，形成利益共同體，實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值提升的“雙贏”。股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一、提升業(yè)績(jī)

前面我們?cè)诩?lì)邏輯中闡述過(guò)，代理人在變?yōu)槲腥嘶蛘攉@得相應(yīng)股權(quán)權(quán)益的過(guò)程中，一方面為了達(dá)成行權(quán)條件而努力達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，另一方面行權(quán)后為了更大的收益而更努力提升業(yè)績(jī)?？傮w上說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)能夠提高人的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，能夠有效地提升業(yè)績(jī)水平。

在股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的目的界定過(guò)程中，業(yè)績(jī)提升肯定是我們的目標(biāo)，同時(shí)也要考慮行權(quán)條件作為業(yè)績(jī)目標(biāo)的程度如何。意思是我們?cè)O(shè)計(jì)的目的不能因?yàn)閱渭兊臎_業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)假大空的目標(biāo)，從而失去長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)的目的，業(yè)績(jī)提升目的在授予期、行權(quán)期和持有期等不同階段要有良好的階段計(jì)劃性。

二、減少資金壓力

不同的激勵(lì)模式有著不同的優(yōu)劣勢(shì)，同時(shí)，每家公司因?yàn)樗幍碾A段不同、所處行業(yè)不同、自身經(jīng)營(yíng)的特征不同，激勵(lì)方式自然也不同。尤其是在企業(yè)資金的充裕程度方面，現(xiàn)金流的多少對(duì)激勵(lì)模式的選擇更為重要。因此，對(duì)一些資金不充?；蛘攥F(xiàn)金流不足的企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)激勵(lì)模式的目的之一就是減緩企業(yè)資金壓力。

這也可以從兩個(gè)角度理解，一是企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，勢(shì)必完善整體的薪酬體系。那么對(duì)于很多企業(yè)而言，短期的工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金支付可以降低額度，這樣就能在階段內(nèi)降低成本，減緩資金壓力；二是不同的激勵(lì)模式對(duì)現(xiàn)金的要求程度不同，之前的對(duì)比中也提到了，比如，股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等，很大程度上能夠緩解公司的資金壓力。

三、完善治理結(jié)構(gòu)

健全、有效的公司治理結(jié)構(gòu)可以促使企業(yè)更加有效地進(jìn)行資源配置，更好地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題往往表現(xiàn)為兩種形式，一是在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對(duì)稱(chēng)，一旦產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)層道德風(fēng)險(xiǎn)或者逆向選擇，那么會(huì)給股東和企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)傷害；二是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，治理結(jié)構(gòu)中的決策機(jī)構(gòu)如果不能吸納優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士，則不能形成良好的決策，因此又需要部分專(zhuān)業(yè)人員參與到公司的投票權(quán)等決策機(jī)制中去。

股權(quán)激勵(lì)也能夠一定程度上解決治理結(jié)構(gòu)中的以上兩個(gè)問(wèn)題，部分公司選擇股權(quán)激勵(lì)的目的意在完善公司的治理結(jié)構(gòu)。

四、激勵(lì)人才

吸引和保留人才是公司成功的關(guān)鍵。盡管現(xiàn)在的經(jīng)理人市場(chǎng)并未完善，但將來(lái)隨著一系列改革的展開(kāi)，人才流動(dòng)會(huì)變得更加容易和頻繁。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，人才的吸引和保留會(huì)變得更加困難，依靠傳統(tǒng)的激勵(lì)方式競(jìng)爭(zhēng)力肯定是打折扣的，股權(quán)激勵(lì)方式是能夠有效吸引人才的方式。因此企業(yè)選擇股權(quán)激勵(lì)的目的也在于吸引和保留人才。

五、解決歷史與轉(zhuǎn)型問(wèn)題

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，難免遇到很多困境，傳統(tǒng)市場(chǎng)的飽和、人員隊(duì)伍的老化、新市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)、新領(lǐng)域不懂，等等，企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，就必然要在經(jīng)營(yíng)管理層面展開(kāi)一系列變革。

那么，一方面，很多企業(yè)的老員工問(wèn)題成了大問(wèn)題，他們一同經(jīng)歷了企業(yè)的成長(zhǎng)階段，有過(guò)功勞，同時(shí)時(shí)間、精力、知識(shí)儲(chǔ)備等方面又不能適應(yīng)新的形勢(shì)要求，往往很多還占據(jù)著要職，對(duì)企業(yè)決策和企業(yè)文化變革造成影響。盡管從企業(yè)本質(zhì)上而言，他們的退出問(wèn)題是一個(gè)正常的機(jī)制，不適應(yīng)了就退出像自然規(guī)律一樣，企業(yè)并沒(méi)有義務(wù)和法律上的規(guī)定要給予適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)權(quán)益作為退出路徑。但往往企業(yè)家會(huì)對(duì)這一問(wèn)題非常重視，一是出于企業(yè)家的情懷，做企業(yè)本身就是造福別人，對(duì)一起艱苦創(chuàng)業(yè)的員工的關(guān)懷是其辦企業(yè)的目的之一；二是可以讓年輕的員工看到希望與溫情所在，從而起到無(wú)形的激勵(lì)效果。所以股權(quán)激勵(lì)不失為解決很多歷史問(wèn)題的一種途徑。

另一方面，對(duì)于公司的新業(yè)務(wù)、新發(fā)展方向，由于歷史儲(chǔ)備不足，需要引進(jìn)新人員、新技術(shù)。再加上歷史接觸時(shí)間較短，信任度是一個(gè)問(wèn)題，同時(shí)新業(yè)務(wù)的考核維度短時(shí)間內(nèi)不能很好的建立，因此股權(quán)激勵(lì)就成了一種快捷和有效的手段。

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