一、客戶介紹

2008年3月，經(jīng)自治區(qū)區(qū)人民政府批復(fù)同意設(shè)立該投資公司，授權(quán)自治區(qū)財政廳履行出資人職責(zé)。同年10月，投資公司正式掛牌，初始注冊資本6億元，公司先后以未分配利潤和政府專項投資轉(zhuǎn)增注冊資本，使注冊資本達(dá)到30億元；2014年8月，投資公司劃歸區(qū)人民政府直屬管理。投資公司設(shè)有黨群工作部、辦公室、金融投資部、產(chǎn)業(yè)投資部、財務(wù)管理部、人力資源部、基礎(chǔ)建設(shè)投資部、公司管理部等八個部（室），經(jīng)營范圍主要涵蓋金融投資、產(chǎn)業(yè)投資和基礎(chǔ)設(shè)施投融資。 截至2018年底，投資公司長期股權(quán)投資約62億元，涉及銀行、信托、航空、醫(yī)藥、水資源、消費(fèi)品、建材、商貿(mào)、能源、酒店、旅游等領(lǐng)域；資本市場投資約29億元，主要包括定向增發(fā)、基金、信托等產(chǎn)品。

二、項目需求/主要問題

通過系統(tǒng)分析投資公司面臨的機(jī)遇和威脅，全面梳理分析投資業(yè)務(wù)發(fā)展概況、取得成績及存在問題、當(dāng)前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類型優(yōu)秀投資集團(tuán)進(jìn)行對標(biāo)尋找差距，充分借鑒標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以客觀現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰(zhàn)略分析方法和工具，對投資公司“十四五”期間的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)編制。 

目前公司主要存在的問題包括：

1、投資公司當(dāng)前業(yè)務(wù)雖然覆蓋金融多個細(xì)分領(lǐng)域，初步具備了投資集團(tuán)格局，但缺乏具有質(zhì)量的核心業(yè)務(wù)。銀行、保險、信托、金融租賃等業(yè)務(wù)持股比例不高，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻(xiàn)力不強(qiáng)；小貸、擔(dān)保等業(yè)務(wù)在區(qū)內(nèi)發(fā)展空間有限，業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)，缺乏規(guī)模效應(yīng)；金融投資業(yè)務(wù)整體收益水平不高，公司業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量需要進(jìn)一步提升。

2、投資公司雖然已開展多年金融投資業(yè)務(wù)，但并未建立系統(tǒng)的金融投資體系。投資理念不明確、投資策略不清晰，沒有建立高效的投研和風(fēng)控機(jī)制，金融投資價值波動巨大，投資收益率不穩(wěn)定，受外部環(huán)境影響較多，部分固收類項目及債券投資存在嚴(yán)重的違約風(fēng)險，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展形成阻礙。

3、在發(fā)展過程中，投資公司的資產(chǎn)杠桿率遠(yuǎn)低于同業(yè)，大多投資都是依賴自有資金，未能合理利用杠桿及放大投資效應(yīng)。同時投資公司整體收入、利潤規(guī)模偏低，占公司資本額比例偏低，遠(yuǎn)低于國內(nèi)其他投資集團(tuán)，整體盈利能力有待提升。

4、投資公司產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)中有較多是承接政府下達(dá)的投資任務(wù)，是完成政治使命、履行國企職能的投資業(yè)務(wù)，被動投資情況突出。同時大量投資業(yè)務(wù)均是參股形式，且參股比例偏低，無法實(shí)施有效的投后管理，增加了一定的投資風(fēng)險。

5、投資公司業(yè)務(wù)以高度專業(yè)化的投資業(yè)務(wù)為主，市場化程度較高，但在用人機(jī)制、激勵機(jī)制等方面尚未與市場全面接軌，在員工薪酬方面存在一定的大鍋飯現(xiàn)象，績效薪酬比例不合理，未能與公司業(yè)務(wù)高度市場化、人才高端化的特點(diǎn)結(jié)合，激勵手段與水平需要進(jìn)行優(yōu)化。

6、投資公司業(yè)務(wù)運(yùn)作資金龐大，需要眾多專業(yè)化的投研、風(fēng)控、財務(wù)、運(yùn)營等高端人才，但目前的人員專業(yè)化程度和數(shù)量與公司運(yùn)作的資金規(guī)模并不匹配，不利于公司投資業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，專業(yè)人才、關(guān)鍵人才儲備不足，有待進(jìn)一步培養(yǎng)和引進(jìn)，以期建立高效的人才團(tuán)隊。

三、解決方案

（一）基礎(chǔ)調(diào)研階段：內(nèi)部調(diào)研與外部資料研究

1、訪談?wù){(diào)研

1）首先明確訪談?wù){(diào)研計劃、調(diào)研對象、調(diào)研內(nèi)容、調(diào)研目的與期望；

2）采取獨(dú)立面談形式，配以相應(yīng)的訪談提綱，以輔助訪談的順利實(shí)施，訪談提綱應(yīng)在訪談前提供給被訪者參閱，便于被訪者準(zhǔn)備；

3）訪談過程中，咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員，咨詢項目組主訪人員會根據(jù)訪談人員實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)配；

4）進(jìn)行訪談會議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。

2、內(nèi)部資料研究

1）首先編制資料清單，提交客戶方，預(yù)留一周左右時間進(jìn)行內(nèi)部資料收集；

2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準(zhǔn)；

3）基于客戶方提交資料，進(jìn)行內(nèi)部資料研究與分析，對客戶方內(nèi)部各項資源能力、核心競爭力、內(nèi)部有劣勢進(jìn)行分析診斷；

4）在訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，基于內(nèi)部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內(nèi)部診斷與分析報告。

3、外部資料研究

1）基于訪談?wù){(diào)研與內(nèi)部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內(nèi)容；

2）通過PEST模型對企業(yè)當(dāng)前所面臨的外部機(jī)會與威脅進(jìn)行分析，通過波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；

3）對行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內(nèi)部管理及運(yùn)營、發(fā)展舉措等方面；

4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。

（二）關(guān)鍵命題研討及規(guī)劃編制階段：戰(zhàn)略核心命題研討及總體規(guī)劃方案編制

1、戰(zhàn)略核心命題研討

1）基于基礎(chǔ)調(diào)研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；

2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開展2-3次；

3）結(jié)合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調(diào)整及確定。

2、總體規(guī)劃方案編制

在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎(chǔ)上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方案的編制。

（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制：戰(zhàn)略核心命題研討及總體規(guī)劃方案編制

1、基于總體戰(zhàn)略規(guī)劃方案的基礎(chǔ)上，對總體戰(zhàn)略的各細(xì)分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑；

2、基于總體戰(zhàn)略規(guī)劃方案的基礎(chǔ)上，采用平衡計分卡模型，通過財務(wù)、運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行戰(zhàn)略分解，明確年度關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)、績效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)。

3、建立戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略反饋四個環(huán)節(jié)的動態(tài)的控制體系。

四、實(shí)施效果

1、編制了企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計；

2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導(dǎo)思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；

3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；

4、建立了戰(zhàn)略動態(tài)管理體系；

5、優(yōu)化了戰(zhàn)略管理職能，提升了戰(zhàn)略管理能力。

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