一、定位：占領(lǐng)心智的戰(zhàn)略
1969年，杰克•特勞特先生在美國《工業(yè)營銷》雜志發(fā)表論文《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競爭之道》，首次提出商業(yè)中的"定位"觀念，開創(chuàng)了定位理論，并在后續(xù)多年的實(shí)戰(zhàn)中不斷開創(chuàng)與完善。
“定位”的本質(zhì)，是令企業(yè)成為某個領(lǐng)域的“第一”，或者創(chuàng)造一個能夠成為“第一”的領(lǐng)域。因?yàn)橹挥袛?shù)一數(shù)二的企業(yè)才能長期取得良好經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)必須通過戰(zhàn)略取舍，確定戰(zhàn)略核心（即定位），并圍繞定位配置資源、建立運(yùn)營體系，從而實(shí)現(xiàn)差異化，成為第一。“定位”是為了應(yīng)對過度傳播的社會中信息不容易被接受這一難題的思想體系
“定位”從產(chǎn)品開始，可以是一件商品、一項(xiàng)服務(wù)、一家公司、一個機(jī)構(gòu)，甚至是一個人，也許就是你自己。但“定位”并非就產(chǎn)品而說產(chǎn)品，將“定位”稱為“產(chǎn)品定位”是不準(zhǔn)確的，“定位”的最終目的是占領(lǐng)潛在客戶的心智。所以，“定位”更為通俗的含義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。
為了獲得產(chǎn)品在潛在客戶心目中獨(dú)一無二的位置，需要對產(chǎn)品本身，以及附著在產(chǎn)品上的價(jià)格、包裝、產(chǎn)品名稱，以及相關(guān)屬性等內(nèi)容的改變。這些改變基本上是“裝飾性”的，目的是在潛在顧客的心智中占領(lǐng)一個有價(jià)值的位置。
關(guān)于“定位”需要把握的四個關(guān)鍵點(diǎn)：
1.定位的基本方法，不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認(rèn)知、去重組已存在的關(guān)聯(lián)認(rèn)知。
2.要有選擇性，集中火力于狹窄的目標(biāo)，細(xì)分市場。人的心智是海量傳播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受與其以前的知識與經(jīng)驗(yàn)相匹配或吻合的信息。
3.不要試圖改變?nèi)祟惖男闹鞘嵌ㄎ焕碚撟钪匾脑瓌t之一，因?yàn)榇蟛糠秩丝梢匀淌軇e人對他們說一些自己一無所知的事情，但不能接受別人說他們的想法是錯誤的。
4.盡量簡化信息，“削尖”信息，使其能切入人的心智，拋棄意義含糊、模棱兩可的詞語，例如：沃爾沃用的是“安全”，佳潔士用的是“防蛀”，海瀾之家用的是“男人的衣柜”。
二、定位的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
如何進(jìn)行“定位”，并成功實(shí)現(xiàn)對潛在客戶心智的捕獲，需要以下四個步驟：
第一，分析整個外部環(huán)境，確定“競爭對手是誰，競爭對手的價(jià)值是什么”。因?yàn)檫^多的選擇，有限的心智，決定了經(jīng)營方式已從顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了競爭導(dǎo)向。
第二，避開競爭對手在顧客心智中的強(qiáng)勢，或是利用其強(qiáng)勢中蘊(yùn)含的弱點(diǎn)，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。
第三，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。
第四，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
在實(shí)際的操作中，以上四個環(huán)節(jié)，交錯進(jìn)行，成為企業(yè)制定自身產(chǎn)品的“定位”的一套思考邏輯。
三、案例1：基于單一業(yè)務(wù)產(chǎn)品的定位案例
A公司是歷史上一家傳統(tǒng)糖果公司，隨著時(shí)間的推移已經(jīng)退出歷史舞臺，但是當(dāng)年A公司的主打產(chǎn)品-奶球，作為一種暢銷產(chǎn)品，深受廣大消費(fèi)者的喜歡。奶球是一種用黃底棕字的小盒包裝的糖果，人們經(jīng)常在看電影的時(shí)候，作為零食伴侶，所以又被稱為“電影”糖果。該公司在已經(jīng)獲得成人的認(rèn)可之后，也想把奶球的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到年齡更小、愛吃糖的群體中去。隨之，進(jìn)行了新的定位戰(zhàn)略。
1.環(huán)境分析：找到潛在客戶、客戶心智，以及市場競爭情況
誰是A公司“奶球”的潛在顧客呢？并不是人們直管上認(rèn)為的小孩子。據(jù)調(diào)查結(jié)果表明，“奶球”的最佳潛在客戶是那些頻繁光顧糖果店的“老練”的糖果購買者，這些人群中，有大部分是10歲左右的孩子，但也并不局限于孩子。這是產(chǎn)品定位的第一步——圈定潛在顧客。
接下來，在談到糖果時(shí)，潛在顧客的心智中會出現(xiàn)怎樣的產(chǎn)品形態(tài)和哪些品牌呢？另據(jù)調(diào)查顯示，人們會立即想起棒狀糖這一概念，如雀巢、、士力架（Snicker）等牌子的棒狀糖。這些品牌在推廣棒狀糖果上投入了巨額的廣告費(fèi)，并成功的讓人們記住了他們。
2.重新定位
A公司的廣告經(jīng)費(fèi)有限，不能指望通過大做廣告為其品牌建立身份。那么使奶球進(jìn)入潛在客戶心智的唯一辦法就是設(shè)法給棒狀糖果品類重新定位。換句話說，就是設(shè)法將其定位成比棒狀糖好的產(chǎn)品，巧借競爭對手的廣告費(fèi)為自己做品牌。
棒狀糖有一個可以利用的明顯弱點(diǎn)：棒狀糖不耐吃，一顆棒狀糖果兩三秒就被吃掉了，使得人們享用糖果美味的時(shí)間很短。這也使得消費(fèi)者心中積累了不滿情緒：“我好不容易掙來的零花錢買不了幾塊這種糖。” “現(xiàn)在一塊糖眨眼工夫就吃完了！” 這正是棒狀糖競爭對手的軟肋。
A公司為自己找到了“新定位”。A公司將奶球用盒子包裝，并且增加了數(shù)量，能讓孩子一次獲得15顆糖果。與單一的棒狀糖相比，一盒奶球能吃很長時(shí)間。這就是它在電影院里如此受歡迎的原因。奶球的新定位，就是“做耐吃的糖果”。“糖果耐吃”，這在奶球食品領(lǐng)域的十幾年廣告宣傳中從未被提及，而這成為了奶球的新定位。
3.強(qiáng)化傳播
在奶球“新定位”的基礎(chǔ)上，A公司制作了強(qiáng)化“糖果耐吃”的新廣告。
一則30秒鐘的電視廣告，將耐吃對潛在客戶的消費(fèi)體驗(yàn)充分的表達(dá)了出來：
- 從前有一個孩子，他有一張大嘴（畫面上是一個孩子站在一張大嘴旁）
- 他喜歡吃棒狀糖（孩子把棒狀糖一塊接一塊地扔進(jìn)那張大嘴里）。
- 可是，那些糖不經(jīng)吃（孩子手里的糖沒了，大嘴非常生氣）。
- 后來，他發(fā)現(xiàn)了包著巧克力的焦糖奶球（孩子舉起奶球，大嘴垂涎欲滴）。
- 大嘴喜歡吃奶球，因?yàn)樗统裕ê⒆影涯糖蛞粋€接一個地滾到大嘴的舌頭上）。
- 接著，孩子與大嘴齊聲唱起歌來，那是廣告的主題歌。即使棒狀糖已成往事，你還能吃到奶球。
- 往你嘴里放一些奶球吧。孩子和大嘴都笑了起來。
新定位后的產(chǎn)品銷量一路攀升，超越了歷史經(jīng)營業(yè)績。奶球的新定位，也體現(xiàn)了“定位”解決問題的方法：超越產(chǎn)品本身，在潛在客戶心智中找尋。
四、案例2：基于公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃的定位戰(zhàn)略（GE）
GE歷經(jīng)百年風(fēng)雨，適應(yīng)著各種環(huán)境，不斷在調(diào)整中發(fā)展，在自我變革中新生。GE在近代史上，被人稱道的是上個世紀(jì)80年代杰克為·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略變革。
1.時(shí)代背景
在20世紀(jì)風(fēng)云突變的最后20年間，許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，它們的總裁也像走馬燈一樣不停地交換。韋爾奇就任GE掌門人時(shí)，該公司業(yè)績表現(xiàn)并不佳，股票市值在近10年中幾乎下降了一半。公司內(nèi)部矛盾重重，弊端叢生，顯得老態(tài)龍鐘、日漸衰落。GE迫切需要變革！
2.戰(zhàn)略變革整體框架
韋爾奇所面對的是如何將一個老態(tài)龍鐘、日漸衰落的通用電氣從頹勢中扭轉(zhuǎn)過來，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力甚至成為全球最有價(jià)值的公司。
1981年，杰克•韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)以及他的基本策略：
3.訂立數(shù)一數(shù)二和業(yè)務(wù)部門全球化戰(zhàn)略，以及業(yè)務(wù)單元整合
韋爾奇接任后，很快就為各項(xiàng)業(yè)務(wù)定立了“要么在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，要么放棄”的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)被問及這個簡單的理念是否代表通用電氣的戰(zhàn)略時(shí)，韋爾奇答道，“像通用電氣這樣的大公司，不能就確立一個總體概念或是一個簡單戰(zhàn)略。“但到1983年，韋爾奇把這個“第一或者第二”的總體目標(biāo)詳細(xì)闡述為他對通用電氣的設(shè)想的“三元概念”(見下圖)。公司業(yè)務(wù)被分為核心業(yè)務(wù)(以“為提高生產(chǎn)力和品質(zhì)進(jìn)行再投資”為優(yōu)先領(lǐng)域)、高科技業(yè)務(wù)(投資研發(fā)，力求“始終站在最前沿”)和服務(wù)業(yè)務(wù)(要“招賢納士，不斷收購”)。
關(guān)于他希望把通用電氣發(fā)展成什么樣，韋爾奇答道:從現(xiàn)在起的十年內(nèi)，我希望通用電氣成為大家心中獨(dú)一無二、樂觀向上、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)，成為全球盈利最大、度多種經(jīng)營的公司，公司的每條生產(chǎn)線都有著世界級的領(lǐng)導(dǎo)能力。
公司出售了數(shù)十項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中包括中央空調(diào)、家用器具、采煤，最后就連通用電氣著名的消費(fèi)者電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)也未能幸免。1981 年至1990年間，通用電氣賣掉了200 多項(xiàng)業(yè)務(wù)，帶來110多億美元的流動資金，占1980年銷售額的25%。同一期間，公司收購逾370起，投資210多億美元，大收購包括西屋公司的照明業(yè)務(wù)、雇主再保險(xiǎn)公司和法國醫(yī)療成像技術(shù)等公司。
4.推動扁平化組織變革，縮減規(guī)模裁減管理人員
(1)縮減規(guī)模，裁減管理人員。在公司內(nèi)部，韋爾奇堅(jiān)決要把通用電氣變得更為精簡、靈活，結(jié)果，公司針對所有大型總部集團(tuán)進(jìn)行嚴(yán)格減員，其中最具標(biāo)志性的是200名戰(zhàn)略規(guī)劃人員減員50%。經(jīng)過縮減規(guī)模、減員和撤消管理層次，通用電氣的雇員人數(shù)還是從1980 年的404,000 人減為1984年的330,000人，，1981 年至1985年間，總收入從272億美元增至292億美元，同時(shí)經(jīng)營利潤從16億美元激增至24億美元。這為后五年銷售額和收益的大幅增長奠定了基礎(chǔ)。
(2)無邊界企業(yè)、無邊界管理。通用電氣是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是通用電氣開始進(jìn)行新的變革，倡導(dǎo)無邊界管理，鼓勵員工的交流與合作，促進(jìn)跨部門的合作，以及促進(jìn)與客戶、供應(yīng)商的互動。
5.重塑企業(yè)文化
韋爾奇倡導(dǎo)“速度、簡潔與自信”的文化：只有速度夠快的公司才能夠生存:組織機(jī)構(gòu)簡單化、事業(yè)簡單化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡單化、企業(yè)的遠(yuǎn)景也簡單而清楚易懂;自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。同時(shí)，韋爾奇推行“群策群力”，發(fā)動全體員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率。
通用電氣作為一家成功實(shí)行多元化發(fā)展的企業(yè)，看似并不聚焦，與“定位”的倡導(dǎo)也相去甚遠(yuǎn)，實(shí)則韋爾奇對GE的戰(zhàn)略變革確是始于“定位”的思想：只保留競爭優(yōu)勢在本領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)。其他競爭優(yōu)勢達(dá)不到數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，無論怎么賺錢都一律砍掉。這個最重大的決策原則，吻合了定位理論所說的“成為某個領(lǐng)域的第一”。接下來并進(jìn)一步將此想法進(jìn)行具體化，也就是前文提到的“三元概念”。“三元概念”明確指出哪些是核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展，對于外圍業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)舍棄，針對每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要做到數(shù)一數(shù)二，明確目標(biāo)以后，圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行一系列的變革與文化塑造，通過精簡的舉措，支撐聚焦定位的戰(zhàn)略。
小結(jié)：定位，既是一種具體的戰(zhàn)略方法，更是一種思考問題的方式，它既可以應(yīng)用在單一的產(chǎn)品或企業(yè)中，也同樣適用業(yè)務(wù)多元、產(chǎn)品復(fù)雜、規(guī)模龐大的大型企業(yè)。隨著時(shí)代的發(fā)展，管理正在變得在簡單，管理也在變得復(fù)雜，這就需要企業(yè)經(jīng)營者把握管理的要義，善假于器，借助于一定的管理方法，擴(kuò)展思考的疆域，應(yīng)變不懼。
作者：漢哲管理咨詢 郭瑩 馬麗
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