一、華為的組織發(fā)展

華為的快速發(fā)展，得益于華為在經(jīng)營系統(tǒng)上的不斷架構(gòu)與變革，戰(zhàn)略、人才、財經(jīng)、流程、市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈...經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都做到深入細(xì)節(jié)，融入血液。華為以客戶為中心，內(nèi)部進(jìn)行了多項以項目開展的管理提升，綜合了流程、組織架構(gòu)以及管理模式的諸多變革，甚至是管理思想的變革。本篇以華為的組織架構(gòu)為主體，就其公司整體的組織架構(gòu)演變以及專業(yè)組織的建設(shè)對其進(jìn)行梳理總結(jié)，本文作為上篇，側(cè)重公司整體架構(gòu)的相關(guān)說明。

二、成立初期直線職能式組織形態(tài)

華為在上個世紀(jì)成立之初，與一般的工業(yè)企業(yè)無異，組織架構(gòu)采取的是直線職能式，即自上至下的管理模式。

這一模式的特點：

優(yōu)勢：組織簡明迅捷，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)；組織內(nèi)部貫徹領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思想，執(zhí)行力強(qiáng)。

劣勢：管理幅度增大時，管理難度增加；對管理者依賴性強(qiáng)，組織的主觀能動性削弱，部門協(xié)同作戰(zhàn)能力降低。

三、事業(yè)部制的逐漸演變

1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終演變成為后來的地區(qū)公司。

關(guān)于華為的組織架構(gòu)的表述，事業(yè)部、職能部門，以及事業(yè)部與地區(qū)公司關(guān)系的表述，在華為的基本法中可以找到相關(guān)的規(guī)定：

《華為基本法》第44條就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。

《華為基本法》第45條提出了管理部門的構(gòu)建原則：即職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理、研究、認(rèn)證、生產(chǎn)、市場、財政、人力和信息資源等，是公司公共資源。

《華為基本法》第46條提出了事業(yè)部建立的原則：即對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，或按工藝過程建立服務(wù)型的事業(yè)部。

《華為基本法》第47條提出了地區(qū)公司的劃分原則：地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司方式進(jìn)行。

這一模式下，市場與區(qū)域，市場與研發(fā)，通過經(jīng)營核算方式強(qiáng)化關(guān)系的建立：

把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、考核、激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。

通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。

這一模式的特點：

優(yōu)勢：在地區(qū)、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部協(xié)同作戰(zhàn)，有效達(dá)成目標(biāo)。

劣勢：按研產(chǎn)銷劃開以后，割裂客戶資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢，可能無法為客戶提供全面解決方案。

四、平臺型組織的建設(shè)

直到2011年，在其新組織結(jié)構(gòu)中，分立了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)（能源業(yè)務(wù)，芯片業(yè)務(wù)等）。

研究開發(fā)的調(diào)整：將研究與開發(fā)在組織上劃開：開發(fā)歸于各BG，仍采用產(chǎn)品線的組織方式；研究專門成立了2012實驗室，專攻前沿技術(shù)和未來不確定性的探索性研究。

支撐平臺部門的調(diào)整：服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服（含基建）。華為內(nèi)部的行政服務(wù)全部外包，華為內(nèi)服只對其進(jìn)行管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵稳驜G的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運營商的供應(yīng)鏈。主要的物流操作匯集于此，物流發(fā)展前景可觀。支撐平臺，也具有擴(kuò)張性，但華為對服務(wù)的擴(kuò)張進(jìn)行控制，這也使得華為發(fā)展比較穩(wěn)健。

投資管理的調(diào)整：所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。

這一模式的特點：

優(yōu)勢：靈活性強(qiáng)，客戶響應(yīng)速度加快，業(yè)務(wù)增速快；研發(fā)部分分拆，BG研發(fā)以客戶為中心，針對性強(qiáng)；支撐平臺整合平臺資源，加強(qiáng)內(nèi)部控制，保證發(fā)展穩(wěn)定性

劣勢：核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張，導(dǎo)致邊界越來越模糊，資源被分散。每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間，如供應(yīng)鏈、物流體系。市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場。企業(yè)BG在能力還未建立起來的時候快速擴(kuò)張，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。

五、平臺型組織基礎(chǔ)上的補(bǔ)充調(diào)整

為了解決此間平臺組織建設(shè)存在的部分問題或不足，華為在2014年組織再次進(jìn)行了調(diào)整。

研究開發(fā)的調(diào)整：研發(fā)重新歸并在一個大平臺上，市場重新統(tǒng)一在一個平臺，重新確立了基于功能劃分的大平臺運作的組織體系。將運營商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)重歸于產(chǎn)品與解決方案體系下：回到了大平臺下的產(chǎn)品線組織模式上。

市場/區(qū)域的調(diào)整：在市場體系中重新確立區(qū)域作為主維度：在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產(chǎn)品維度，所有的BG的銷售組織的管理由區(qū)域銷售組織承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行marketing運作（企業(yè)BG還包括渠道運作）；市場規(guī)模低于5億美元的，都?xì)w在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷售部門，由區(qū)域銷售平臺來承接、分管。原來的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域，導(dǎo)致了區(qū)域市場的內(nèi)部沖突增大，每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，差別明顯，越在市場一線，矛盾越大。

這一模式的特點：經(jīng)過此番調(diào)整，市場規(guī)模較小的產(chǎn)品銷售由區(qū)域銷售平臺承接、分管的方式，是一種演進(jìn)式的穩(wěn)健組織變革方式。解決產(chǎn)品線之間的重復(fù)開發(fā)問題，凸現(xiàn)技術(shù)共享優(yōu)勢，可以同時面向多個行業(yè)來組合產(chǎn)品的解決方案。

掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊