產(chǎn)業(yè)整合作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的一種常態(tài)行為，企業(yè)做大做強往往都伴隨著各種各樣的產(chǎn)業(yè)整合行為，從產(chǎn)業(yè)整合工作的發(fā)生前后順序來看，主要經(jīng)歷三個階段的工作，整合價值判斷—實施資產(chǎn)并購—落實管理控制。具體而言，各階段主要完成如下工作：

對于產(chǎn)業(yè)整合價值判斷，我們在《如何判斷產(chǎn)業(yè)整合的價值與潛力》一文中系統(tǒng)的介紹了“4+1”模型并進行了相關案例的分析。對于實施資產(chǎn)并購的具體操作，內(nèi)容較為專業(yè)，在咨詢項目中涉獵較少，對于“落實管理控制”的問題上，其中問題頗多，其中“組織機構(gòu)調(diào)整”，“制度與流程整合”的內(nèi)容漢哲有同事撰文介紹了相關的一些內(nèi)容，因此本文主要聚焦于整合中對并購對象管理模式的選擇，高管選派與激勵，企業(yè)文化整合的問題，藉此梳理判斷的依據(jù)以標準，共各位參考。

一、并購對象管控模式的選擇

管理模式選擇的主要問題在于權力的劃分問題，既母公司與被并購公司之間具體工作條線，如發(fā)展規(guī)劃、人力資源、財務、供應鏈、技術、信息等具體職能間的權力集中度問題，可以歸結(jié)為管控關系，可以借助管控模式的評估模型來確定其大致思路，但除此之外，企業(yè)的管理傳統(tǒng)、行業(yè)市場特征、企業(yè)制度地位等因素亦會影響管理模式的選擇問題。

管控評估模型是從管控意愿和管控現(xiàn)實約束的強度兩個維度，將管控模式分為運營型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務型四類。

每個維度分別設置影響因素并分設權重，通過具體因素的分級評估，即可實現(xiàn)對管控模式的判斷。

但管控評估模型畢竟是基于現(xiàn)實狀況的一種評估，同時也并未考慮到一些在模型之外的重要影響因素：

企業(yè)管理特征：企業(yè)的管理傳統(tǒng)在歷史的成功和失敗中逐漸形成，并具有明顯的穩(wěn)定性。同時企業(yè)高層主管的態(tài)度和價值觀也會影響了總部是否給予并購對象足夠的決策自主權，通俗的講，企業(yè)如對自己的已經(jīng)形成的管理模式有非常強的信心，既是通過管控評估模型判斷傾向于放權的并購企業(yè)，也可能選擇強勢的管理。如廣東天龍油墨，在橫向并購中收購了沈陽、青島、上海、武漢等各地的同業(yè)，并購對象均有明確的地方市場、研發(fā)隊伍，成熟的管理團隊，按照管控模型評估，建議采用戰(zhàn)略偏財務的控制模式，但由于創(chuàng)始人較為強勢的性格特點，并對自身企業(yè)管理模式的自信，逐步的通過股權置換，組織機構(gòu)調(diào)整，由母公司統(tǒng)一研發(fā)和基礎原料采購采購，并設計母公司的二級分公司負責地方市場銷售，逐次將并購企業(yè)的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)基地型的子公司。

行業(yè)市場特征：行業(yè)市場特征主要考慮的是客戶需求的多樣化程度、產(chǎn)品標準化程度等，如多樣化程度高，標準化程度低，難以獲得經(jīng)營成本規(guī)模經(jīng)濟效應，則并購對象有必要保留較大的自主權限，另外，地方政府對行業(yè)的影響也是必須要考慮的重要因素，某些地方保護相對比較嚴重，營銷的可轉(zhuǎn)移性低，某些行業(yè)需要與地方政府良好的關系，如物流行業(yè)、工程設計等，都需要擴大并購對象的自主權。

企業(yè)制度地位：這點較有中國特色，中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合的過程中采取什么樣的管理模式會在不同程度上受企業(yè)與地方政府進行討價還價的能力，此時企業(yè)的制度地位即體現(xiàn)出不同的影響，制度地位最高的是央企，其次為地方國企，同時制度地位高的企業(yè)本身也往往富集了大量的資源，資源基礎雄厚的企業(yè)更容易得到地方政府的青睞，企業(yè)可以向地方政府提出一些有利于自身經(jīng)營的條件甚至可以通過特殊的途徑影響當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)及其執(zhí)行，因此制度地位高的企業(yè)在選擇并購對象的管理模式時有較大的選擇空間。

二、高層管理人員整合

企業(yè)并購對于所帶來的管控模式、組織架構(gòu)的變化，都需要管理人員進行具體的消化落地，尤其是高層管理人員，被并購企業(yè)原有的高層管理人員哪些保留，哪些替換在多數(shù)情況下都是整合過程中必須面對的問題，對于現(xiàn)存的高管，可從如下5個方面進行評估。

1) 現(xiàn)有高管與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)績之間的關系

2) 現(xiàn)有高管去留對企業(yè)未來業(yè)績的影響

3) 可替代人員是否容易獲取

4) 現(xiàn)有高管是否具備執(zhí)行新目標的能力

5) 并購方的控制權是否能夠通過現(xiàn)有高管落實

對于高管的評估，可以采用人才盤點會的方式進行，首選確定評估主題，如“績效與個人的關系”評價、“繼任人才評價”，“高管勝任力”，根據(jù)不同的主題，可開發(fā)不同的評估標準及評估流程。

如繼任人才評價，可分解為如下內(nèi)容并開發(fā)影響的標準：

再如，高管勝任力的評價雖然看起來并不陌生，但是在建構(gòu)高管勝任力模型的過程中出一些通用的領導力因素外，應著重考慮的是并購后對高管崗位的角色要求，而這些角色要求往往是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，具體評價過程中，可加重相關內(nèi)容的考核和指標的權重。

三、企業(yè)文化整合

有研究指出文化融合不當而導致的失敗占所有并購失敗的三分之一，也有說四分之一的，包含在物質(zhì)層面、行為層面、制度層面、共識層面的企業(yè)文化等形成了被并購企業(yè)在并購中的一道鴻溝（文化相近的不算），其所表現(xiàn)出的經(jīng)營理念、員工價值觀、領導行為風格、選人用人理念等等的不同是否能夠有效跨越成了并購實施落地中的重點。比如上海企業(yè)本著增強自主研發(fā)能力，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的初衷并購了韓國雙龍汽車，過程中通過引入咨詢機構(gòu)提出了“百日整合計劃”，塑造新雙龍文化，結(jié)果由于韓國工會的強勢地位和韓國企業(yè)特殊的文化基因，最終導致雙龍申請破產(chǎn)，并購徹底失敗的境況。

所以產(chǎn)業(yè)整合中處理文化整合，先要分析自己與被并購企業(yè)屬于那一種類型，從并購企業(yè)文化整合的具體來看，主要分為如下四種類型：

注入式:并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)的接受，或者被并購企業(yè)原有文化很弱,雖然并購后企業(yè)文化沖突較為明顯，文化整合風險較大，比如員工離職率大幅升高，但整合成功后績效明顯；并購后優(yōu)秀企業(yè)文化被拓展，比如GE并購中強行推行自己企業(yè)文化，青島海爾兼并愛德電器。

協(xié)同式，并購雙方文化都很優(yōu)秀，且雙方文化優(yōu)勢均等，但也存在一些缺陷；雙方都很欣賞對方文化優(yōu)點，并希望改變自己文化的不足并購企業(yè)文化沖突不明顯，且文化整合風險低；文化的相互滲透和共享，協(xié)調(diào)效益明顯，企業(yè)績效顯著。如聯(lián)想并購IBM PC，惠普并購康柏。

分立式，并購雙方都具有文化優(yōu)勢，且勢均力敵；雙方都不愿意改變自己的企業(yè)文化，且拒絕接受對方文化，對方接觸、交流的機會有限并購后企業(yè)文化沖突不明顯，文化整合風險較低；雙方文化優(yōu)勢被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境，美國通用電氣公司控股日本五十鈴公司

重塑式：有時并購方有意破壞被并購公司的文化；并購方無法達成一致或無力創(chuàng)造性地解決沖突，是整合失敗導致的結(jié)果；并購企業(yè)甚至雙方都擁有很弱的劣質(zhì)文化，風險不對稱，幾乎全部都由被并購企業(yè)來承擔，這種情況很少發(fā)生。

那么如何選擇以何種模式發(fā)起文化整合呢，可以從被并購企業(yè)的戰(zhàn)略相關性和自身文化的保留意愿，并購企業(yè)的文化包容性與自身的文化吸引力出發(fā)去分析所采用的策略。首先判斷戰(zhàn)略相關性問題和并購方企業(yè)的文化包容情況，這點決定了模式的選擇，如下圖所示。

其次，看并購企業(yè)的文化吸引力和被并購企業(yè)的文化保留意愿，這點主要決定了文化整合推進的快與慢。如下圖所示：

作者：漢哲管理研究院 陳雷

掃描二維碼關注漢哲微信公眾號，查看更多資訊