一、客戶介紹

（一）公司簡介

該公司坐落于中國（云南）自由貿(mào)易試驗區(qū)昆明片區(qū)，注冊資本7000萬元，主要經(jīng)營工程質(zhì)量檢驗檢測、技術(shù)咨詢、技術(shù)研究與開發(fā)、工程質(zhì)量鑒定等業(yè)務(wù)。

在“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，公司立足于房建工程檢測領(lǐng)域，夯實現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺，實現(xiàn)收入3.5億元，同時發(fā)揮公司技術(shù)、人才、區(qū)位、客戶等資源優(yōu)勢，向公路/市政工程檢測、消防檢測（消防材料、消防維保）、水利工程檢測、高速公路檢測等近相關(guān)業(yè)務(wù)延伸擴展，將公司打造成跨區(qū)域、跨領(lǐng)域布局的工程質(zhì)量檢測綜合性機構(gòu)。

（二）組織機構(gòu)

目前，公司總部設(shè)有5個職能部門，1個市場部門，5個生產(chǎn)部門，2個項目部，如下圖：

（三）人員結(jié)構(gòu)

1.數(shù)量與年齡：公司目前在冊員工140人，員工平均年齡34歲，其中21-30歲年齡段的人員占比達到45%，員工隊伍年齡較為年輕；

2.人員學歷：公司碩士及以上學歷員工占比為6.43%，本科學歷員工占比為63.57%，?？萍耙韵抡急?0%，與行業(yè)典型企業(yè)相比，主要特征為整體學歷較好，但碩士及以上高學歷員工占比偏低；

3.崗位序列分布情況：從崗位序列劃分來看，公司技術(shù)人員占比為58.57%，與行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)相比，技術(shù)人員占比偏低；

4.職稱與工齡：公司具有職稱員工86人，占公司在冊員工的61.43%; 員工平均工齡為5年，其中工齡5年以下的占比為59.42%。

二、項目需求/主要問題

1. 人力資源評估與制度完善

由于公司歷經(jīng)股權(quán)變革，內(nèi)部管理的延續(xù)性與管理習慣的適應(yīng)性都受到影響，在戰(zhàn)略管控、人力資源、財務(wù)管控等方面的管理基礎(chǔ)薄弱，目前最迫切解決的是人力資源方面，需要進行專業(yè)性評估，并對現(xiàn)有人力資源制度進行評估及完善。

2.定崗定編

公司未建立明確的定崗定編，造成人員引進針對性不強、工作職責不明確、工作協(xié)同配合不順暢等問題，亟待解決。

3.任期制與契約化

基于國家《國企改革三年行動方案》要求，公司須在2022年6月之前實現(xiàn)高層的任期制與契約化管理。

4.超額利潤分享

在2020年公司由國投集團內(nèi)的咨詢公司協(xié)助，建立了薪酬體系、績效體系、任職資格體系等，但效果欠佳。北京國投為激發(fā)公司各部門的協(xié)調(diào)性與關(guān)聯(lián)性，實現(xiàn)整體利潤增長，決定實施超額利潤分享機制。

三、解決方案

整體解決方案分為四個階段：人力資源管理體系評估、定崗定編方案制定、高管任期制與契約化管理、超額利潤分享方案設(shè)計。如下圖：

（一）人力資源管理體系評估

1.調(diào)研診斷

（1）內(nèi)、外部資料研讀：項目組通過與人力資源部及其他各部門的協(xié)調(diào)，收集到公司人力資源管理等相關(guān)文件138份，進行了詳細研讀，在此基礎(chǔ)上，也分析了外部數(shù)據(jù)和行業(yè)資料；

（2）企業(yè)深度訪談：根據(jù)本次項目內(nèi)容，結(jié)合公司的發(fā)展特點、經(jīng)營模式等實際情況，項目組設(shè)計了具有針對性的訪談提綱及調(diào)研方案。共計訪談中高層22人次，整理訪談紀要65000余字，對項目組深入了解公司情況墊定了堅實基礎(chǔ)；

（3）員工問卷調(diào)查：為保障獲取信息的全面性，項目組設(shè)計了全面深入的在線調(diào)查問卷，共采集調(diào)查樣本109份，補充了解了員工對公司管理現(xiàn)狀的看法和意見；

（4）編制《人力資源體系審計評估及優(yōu)化建議報告》：編制《人力資源體系審計評估及優(yōu)化建議報告》，并分別對北京國投與公司完成匯報。

2.人力資源制度評估與完善

（1）人力資源制度評估：對公司現(xiàn)有16項人力資質(zhì)制度進行評估，并提出修改意見；

（2）人力資源制度補充完善：項目組完成《人力資源規(guī)劃管理辦法》《福利管理辦法》《勞動合同管理辦法》《資質(zhì)證書管理辦法》《退休人員管理辦法》《人事檔案管理辦法》6項制度的編寫工作。

（二）定崗定編方案制定

1.前期準備及培訓

（1）編制《定崗定編職能套表》：項目組通過前期調(diào)研訪談與資料研讀，對公司各部門進行組織功能梳理與分析，采用漢哲工作量測量套表工具，編制各部門的《定崗定編職能套表》，并事先填寫樣本示范；

（2）定崗定編培訓：對公司各部門負責人及骨干員工進行《定崗定編職能套表》填寫培訓。

2. 各部門工作內(nèi)容采集與工作分析

（1）《定崗定編職能套表》回收與修訂：回收各部門提交的《定崗定編職能套表》，對填寫內(nèi)容的規(guī)范性、合理性進行審核，并與部門負責人進行溝通、核對、最終確認各崗位工作量；

（2）生產(chǎn)部門現(xiàn)場工作量調(diào)研：項目組選取見證取樣檢測所與巖土工程檢測所2個生產(chǎn)部門作為試點，跟隨跟隨檢測人員對檢測業(yè)務(wù)進行現(xiàn)場工作量測算；

（3）生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)收集：收集各生產(chǎn)部門近四年的人員數(shù)量、部門產(chǎn)值、合同金額等歷史數(shù)據(jù)，并通過公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營發(fā)展部提供的數(shù)據(jù)測算，確定各生產(chǎn)部門在2022年與2023年的未來產(chǎn)值目標。

3.定崗方法選取：

（1）DPE矩陣法：通過DPE矩陣，按“決策（D）”、“參與（P）”、“執(zhí)行（E）”三種角色對各部門職能進行分析，挖掘當前職責分工是否與崗位定位相符、各崗位職責是否存在交叉錯位、工作量分布是否均衡等問題，從而為崗位職責優(yōu)化與崗位設(shè)置提供支撐；

（2）組織分析法：從整個組織的職能定位與工作分工出發(fā)，結(jié)合具體的職能建設(shè)與業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位；

（3）關(guān)鍵使命法：集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，對組織成功起關(guān)鍵作用的崗位進行設(shè)計。

4.定編方法選?。?/p>

（1）人均產(chǎn)值定編法：人均產(chǎn)值是指單位時間內(nèi)有效產(chǎn)值與單位時間內(nèi)的實際用工數(shù)的比值。計算公式：人均產(chǎn)值=統(tǒng)計期內(nèi)總產(chǎn)值/統(tǒng)計期內(nèi)用工數(shù)。其中：統(tǒng)計期內(nèi)總產(chǎn)值通常使用產(chǎn)值數(shù)據(jù)計算；用工數(shù)應(yīng)包含各類人員，如正式工、勞務(wù)派遣工等；

（2）比例定編法：是指通過設(shè)定不同類型人員的比例，在總量確定的基礎(chǔ)上，核定各類人員數(shù)量的方法。計算公式：部門/類型人員數(shù)量=該部門/類型人員比例×企業(yè)員工總數(shù)。其中：不同部門、類型人員比例通常運用行業(yè)對標、歷史數(shù)據(jù)分析、工作量測量等方式確定；

（3）工作量測量法：是通過對員工的實際工作時間進行統(tǒng)計分析，計算部門編制彈性系數(shù)及各員工工作負荷度，以衡定部門及崗位員工編制的合理性。如下表：

（4）崗位寫實法：主要是按照時間消耗的順序，對某一崗位的員工在整個工作日或工作事項的工作活動情況，進行觀察記錄和分析的一種方法。由于工程檢測業(yè)務(wù)的工作時間受檢測數(shù)量、工地環(huán)境、交通路途、客戶要求等因素的影響較大，工作時間與單位時間產(chǎn)值隨機波動性強，單次的工作時間檢測支撐力不足，因此除了2個試點生產(chǎn)部門（見證取樣檢測所、巖土工程檢測所），剩余生產(chǎn)部門不再采用崗位寫實法，2個試點生產(chǎn)部門的定編方案也未采納崗位寫實法測算的數(shù)據(jù)；

（5）定編方法應(yīng)用，如下表：

5.定崗定編方案

（1）職能、市場類部門定崗定編方案：通過《定崗定編職能套表》的履職情況評估、DPE崗位分析與工作量測量，并結(jié)合實際情況（戰(zhàn)略目標、重點任務(wù)、人員能力等），對各部門職責進行梳理，對各崗位進行撤銷、合并、拆分、增設(shè)或職責調(diào)整，并對未來兩年（2022年、2023年）的編制提出建議，如下表：

（2）生產(chǎn)部門定崗定編方案：通過《定崗定編職能套表》的履職情況評估、DPE崗位分析與工作量測量，并結(jié)合實際情況（戰(zhàn)略目標、重點任務(wù)、人員能力等），對各部門職責進行梳理，對各崗位進行撤銷、合并、拆分、增設(shè)或職責調(diào)整；結(jié)合各生產(chǎn)部門過往四年（2018~2021年）與未來兩年（2022年、2023年）的人員數(shù)量、部門產(chǎn)值、合同金額等數(shù)據(jù)，通過計算公式“本年度建議編制=【（本年度部門產(chǎn)值/上一年部門產(chǎn)值- 1）*0.9（調(diào)節(jié)系數(shù)）+1】*上一年部門人數(shù)”，制定《產(chǎn)值與編制配置表（2022~2023年）》，如下圖：

（3）定崗定編方案匯報、修訂與確定：項目組于2021年9月26日對公司進行初次匯報，于2021年11月4日對北京國投進行匯報，通過與客戶交流、溝通、修訂，形成最終版《定崗定編方案》，并于2021年11月30日對北京國投與公司進行最終匯報。

（三）任期制與契約化管理

1. 任期制、契約化管理要求與政策分析

項目組通過任期制、契約化管理要求與政策分析，明確了任期制、契約化的核心要點：一是通過明確任職期限、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議，實現(xiàn)任期管理的規(guī)范化、常態(tài)化；二是突出契約目標的科學性和挑戰(zhàn)性，推動落實考核結(jié)果獎懲剛性兌現(xiàn)；三是體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強激勵、硬約束，堅持業(yè)績導向，強化精準考核有效激勵；四是強調(diào)考核的剛性退出，實現(xiàn)經(jīng)理層成員職務(wù)“能上能下”。

2. 任期制、契約化改革方案

（1）任期制：任期制管理的主要內(nèi)容包括：明確經(jīng)理層任期期限、簽訂經(jīng)理層聘任協(xié)議、規(guī)范經(jīng)理層成員職責；

（2）契約化：契約化管理的主要內(nèi)容包括：契約化管理的實現(xiàn)方式、契約化績效考核體系建立、績效考核結(jié)果兌現(xiàn)、退出機制管理；

（3）任期制、契約化改革方案制定：項目組通過前期政策分析，并結(jié)合公司實際情況，完成《經(jīng)理層任期制與契約化管理改革方案》與相關(guān)專項方案的編制工作，并向北京國投完成匯報。

（四）超額利潤分享

1.超額利潤分享的政策分析

項目組通過超額利潤分享的相關(guān)政策與行業(yè)案例進行了分析，為公司超額利潤分享的方案設(shè)計提供了理論支撐與經(jīng)驗積累。

2.超額利潤分享設(shè)計

（1）確定超額利潤總額：超額利潤額等于實際利潤與目標利潤的差額，其中，目標利潤要剔除重大市場因素的影響；

（2）確定超額利潤提成額的計算公式：為充分激勵項目公司的骨干員工，提成比例分為“基準提成比例”和“累進提成比例”，分別針對不同超額部分設(shè)定，如下圖：

超額利潤提成額=基準超額利潤總額×基準提成比例×提成比例調(diào)整系數(shù)+累進超額利潤總額×累進提成比例×提成比例調(diào)整系數(shù)；

（3）確定提成比例調(diào)整系數(shù)：從重要性、規(guī)模、管理難度以及投資環(huán)境復雜性等方面進行評分調(diào)整；

（4）確定個人提成基數(shù)：超額利潤提成額在公司內(nèi)部的分配，要充分考慮不同激勵對象的職位和所承擔責任的差異，用“個人系數(shù)占比”來表示；

某個人提成基數(shù)＝項目超額利潤提成額×個人系數(shù)占比＝項目超額利潤提成額×某個人系數(shù)／該項目公司被激勵對象系數(shù)之和；

（5）確定個人激勵額度：根據(jù)員工的績效考核成績，確定公司每個被激勵對象的具體的激勵額度；

超額利潤個人提成額＝（實際利潤-目標利潤-調(diào)整值）×提成比例×調(diào)整系數(shù)×個人系數(shù)/∑個人系數(shù)×∑（個人績效，部門績效，公司績效）。

3.超額利潤分享方案制定與匯報

項目組通過前期政策分析，并結(jié)合公司實際情況，完成《超額利潤分享方案》與配套文件的編制工作，并向北京國投完成匯報。

一、 實施效果

（一） 項目成果

（二）實施效果

1.對公司人力資源管理現(xiàn)狀有客觀、充分地認知

項目組對公司人力資源綜合管理現(xiàn)狀進行分析，幫助公司尋找關(guān)鍵管理問題，并以此為依據(jù)，制定有針對性的解決方案，達到提升公司內(nèi)部管理水平的目的。

2. 人力資源制度體系進一步完善

項目組以人力資源業(yè)務(wù)鏈為主導，梳理各個業(yè)務(wù)線條，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺失的制度進行補充完善，以填補業(yè)務(wù)鏈條上的盲點，打通業(yè)務(wù)鏈條上的阻滯點。

3.建立健全定崗定編機制

通過對公司進行崗位梳理，優(yōu)化崗位設(shè)置，明確崗位責任，規(guī)范崗位名稱，確定崗位編制，有效提升組織和個人績效，降低運行成本，防范企業(yè)經(jīng)營風險，提升精細化管理水平，同時有效解決員工忙閑不均、內(nèi)部不公平等問題。

4.實行任期制與契約化管理，提升企業(yè)市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營水平

通過任期制和契約化管理，打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”，按市場規(guī)律對經(jīng)理層進行管理，立下軍令狀，明確責任制，干得好就激勵，干不好就調(diào)整，實現(xiàn)職務(wù)能上能下、收入能增能減，強化“干好干壞不一樣的導向”，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力，提升企業(yè)市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營水平。

5.超額利潤分享，激發(fā)公司內(nèi)生活力

通過建立公司超額利潤分享考核體系，激勵對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的核心人員，豐富了公司中長期激勵管理方式，有利于指導推動公司強化正向激勵、健全市場化經(jīng)營機制，更好實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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