伴隨著改革開發(fā)，八十年代起中國涌現出來了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，這是中國經濟高速發(fā)展的幾十年，也是企業(yè)神話不斷締造的幾十年。隨著這批創(chuàng)業(yè)者們紛紛跨入花甲之年，二代接班的問題日益呈現。眾多八零甚至九零后的接班人是否能夠接過大旗更上一層樓？
從我們服務過的眾多企業(yè)來看，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。創(chuàng)業(yè)之初，百廢待興，行業(yè)非常不成熟，往往處于供不應求的市場狀態(tài)，行業(yè)競爭較少，行業(yè)限制也少，成功往往來自于勇氣決心、吃苦耐勞和堅忍不拔。守業(yè)之始，市場競爭加劇，產品生命周期下行，創(chuàng)業(yè)期積累的各種財務負擔和管理問題開始爆發(fā)，以創(chuàng)業(yè)的做法來守業(yè)，矛盾重重。古希臘哲學家赫拉克利特說"人不能兩次踏進同一條河流"，說的是時間在變、環(huán)境會變、人也要變的道理。成功無法復制，所以，我們往往同接班人們講“二次創(chuàng)業(yè)”，重新審視現狀，理清需要“守”的是什么，需要“變”的是什么，找準需要“攻”的機會。所以，二代接班不應只是守業(yè)，而是守其精萃、變其積弊、志向發(fā)展。
對于大多數企業(yè)來說，需要“守”的是優(yōu)質業(yè)務和資產，包括財務表現優(yōu)秀的業(yè)務或者符合未來市場趨勢的發(fā)展型業(yè)務，包括創(chuàng)業(yè)期積累下來的各種能形成穩(wěn)定現金流的有形資產，包括優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化等無形資產。需要“變”的是不良資產，包括前景不好或競爭不利的業(yè)務，包括一些遺留下來的財務包袱，包括“人管人”的創(chuàng)業(yè)期管理體系等無形資產。需要“攻”的是新興市場，主要依靠創(chuàng)業(yè)期的財富積累和業(yè)務經驗，進軍新的城市或者打造新興產品或者投資新興行業(yè)。在現在市場變化的時期，“變”和“攻”成為了經濟新常態(tài)下更為重要的話題。
搞清楚了守、變、攻的分類，對于二次創(chuàng)業(yè)者們，就理清楚了發(fā)展的方向和思路。
一、 重新審視發(fā)展戰(zhàn)略
重新審視發(fā)展戰(zhàn)略，一方面探索研究可能的新興行業(yè)，雞蛋不放在一個籃子里面；另一方面在現有行業(yè)找到產品、市場、商業(yè)模式上的準確定位，無論是否跨行，現有業(yè)務都需要重新審視。以地產行業(yè)某區(qū)域性開發(fā)公司為例：
產品層面，人口老齡化背景下的養(yǎng)老地產，中部大開發(fā)下的產業(yè)轉移帶來的產業(yè)地產都迎來發(fā)展機遇，可通過金融創(chuàng)新解決資金問題和盈利問題。
市場層面，住宅開發(fā)直面競爭，但是目前市場供應產品的相似性帶來了產品差異化的空間，可通過人口結構和市場供應的深度研究，定位差異化的產品，如全齡化社區(qū)等。
商業(yè)模式層面，可利用自身的拿地優(yōu)勢，考慮合作開發(fā)，降低財務風險，提高區(qū)域市場占有率；可利用自身的持有型資產，創(chuàng)新金融模式，采取REIZs等模式，盤活融資；可豐富自身的盈利模式，銷售退出之外，考慮股權退出和資本退出等多種盈利組合。
二、 積極推動組織變革
積極推動組織變革，首先需要根據新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務、人員現狀，明確管控模式；然后根據既定管控模式重新設計組織架構，優(yōu)化組織層級和各層級組織的職能部門；最后進行集團及下屬單位各部門的職能分工和權責梳理，優(yōu)化各業(yè)務條線的流程，每個業(yè)務線形成明確的審批機制及相關的管理標準。
管控模式上，很多老牌企業(yè)過去常采用運營型管控模式，利端是人員集約，容易形成業(yè)務一致性和標準化，弊端是降低了一線的反應速度，降低了項目一線的工作積極性。二代接班的很多企業(yè)，往往會在二次創(chuàng)業(yè)的過程中轉變?yōu)閼?zhàn)略型管控模式，一方面精簡總部人員架構，傳統業(yè)務管理人員及能力下放至下屬事業(yè)部或者分子公司，避免“新老相爭”的局面；一方面強化總部的資源調配、風險管控作用，引進符合新市場、新管理的新型人才，搭建“新的班子”，為孵化新業(yè)務和管理新格局創(chuàng)造條件。
組織設計上，戰(zhàn)略型總部往往設立戰(zhàn)略發(fā)展、投資運營、財務統籌、干部管理、審計監(jiān)察等投資或者管理職能。專業(yè)化的管理需要專業(yè)化的分工，但也需要掃除“部門墻”，這些部門一方面要持續(xù)鍛煉自身的專業(yè)能力，但又不能“光掃門前雪”，既要做能力建設、審批或資源提供，又要深入到基層熟悉各類業(yè)務、解決各種問題。比如現代管理中財務部門往往在現金流量、稅務籌劃、財務結算等方面發(fā)揮越來越專業(yè)的作用，而業(yè)財融合對財務部門的跨界能力提出了更高要求，如融資方面對可融資資產的評估，投資方面對于市場的預期，結算方面對于業(yè)務控制點的把握等。
權責梳理上，管控模式、組織架構的變化必然會帶來授分權的重新梳理，不論直線型的管理還是矩陣型的管理，首先還是需要厘清管理事項，進而通過核決權限矩陣逐一明確各事項在各層級各部門的管理職責。現代經濟形勢下的企業(yè)競爭更強調成本和效率，企業(yè)更多地在強化組織授權、縮短流程線長、強化流程節(jié)點能力上下功夫，這也是企業(yè)組織變革帶來業(yè)務效能提升的主要表現。
三、 規(guī)范公司治理、加大正向激勵
很多老牌企業(yè)往往處于人管人的原始管理狀態(tài)，對于領導個人能力依賴過大，則人的變動因素對業(yè)務的影響會是巨大的。公司治理能較好的解決所有權和經營權的問題，既解決了利益分配，又能達到正向激勵的作用。同時，如果未來可能產生項目上的一些股權合作，也需要明確的公司治理體系來界定各種議事規(guī)則。通過設立股東會、董事會、監(jiān)事會等三會體系，明確各重大事項的議事規(guī)則，既控制項目風險又保障股東收益，還能一定程度上解決老員工的安置問題。
現代企業(yè)的競爭也是人才的競爭，發(fā)展中的企業(yè)往往面臨如何引入人才和留住創(chuàng)業(yè)骨干的平衡。發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)可以通過股權激勵來打造發(fā)展驅動內核，越來越多的公司通過“項目合伙”，設置項目上的收益和風險共擔的激勵體系，使得責權利對等。通過股權激勵，項目激勵等激勵體系設計，采取項目入股或超額利潤分享等措施，提高內部效率，提高人才市場競爭力。
作者：漢哲咨詢集團 曾晶
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