引言：2021年1月29日海航正式宣布破產(chǎn)重組，雖然前兩年對海航的財務(wù)危機(jī)已經(jīng)有所耳聞，年中也已經(jīng)曝出海航被接管的消息，但是2021年聽到這一消息，還是感到了陣陣的寒意。不久前，還看到一則消息，日航受到疫情影響，出借空姐，并且為員工提出長達(dá)兩年的休假計(jì)劃，而且出現(xiàn)了二次上市之后首個巨額虧損，虧損達(dá)到數(shù)百億，全日空的日子也不好過，相較于某些小航空公司，尚且能夠挺住，而日本亞洲航空則直接宣布破產(chǎn)。疫情對航空業(yè)的沖擊是巨大的，有些企業(yè)是難以抵擋外部危機(jī)而破產(chǎn)，而有些則是在外部沖擊下，內(nèi)部積弊爆發(fā)，而勢如山崩。十一年前的日航破產(chǎn)重組和今日的海航破產(chǎn)重組，或都屬于后者。
也許是某種巧合，2010年1月19日日航宣布破產(chǎn)，2021年1月29日，海航宣布破產(chǎn)，整整十一年，日航從破產(chǎn)、再到二次上市，經(jīng)歷了一番涅槃。而今日海航又將何去何從....筆者先后通過兩篇文章，帶讀者重新回顧日航破產(chǎn)重組，同時，就此次海航的破產(chǎn)重組進(jìn)行簡單分析...
一、日航破產(chǎn)重組
日本航空公司（JAL）成立于1951年，于1953年成為日本的國家航空公司。在經(jīng)過30年的運(yùn)營和擴(kuò)張后，公司于1987年實(shí)現(xiàn)私有化。2002年，日航與日本第三大航空公司佳速航空（JAS）合并，成為世界客運(yùn)量第六大承運(yùn)人。但是隨著經(jīng)營時間越來越長，內(nèi)部積累了諸多經(jīng)營問題和管理問題，這些問題在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，暴露無遺。彼時，雷曼危機(jī)剛過，日航積弊便全面浮現(xiàn)、經(jīng)營徹底惡化。
為了挽救日航，日本政府也積極援手，調(diào)動資源支持日航度過危機(jī)：2009年6月30日相關(guān)金融機(jī)構(gòu)同日航簽訂1000億日元貸款合同；2009年9月17日日本民主黨政府宣布將重啟日航重組努力；2009年11月24日日本開發(fā)銀行向日本航空公司提供1000億日元的信貸額度；2010年1月3日日本政府決定把日本央行向日航發(fā)放的過橋貸款數(shù)額翻倍增至2000億日元；2010年1月12日主要債權(quán)銀行同意政府建議，以債務(wù)免除等方式允許日航實(shí)施重組措施。
彼時，在援助支持的過程中，日本政府也只是希望通過注資或財務(wù)支持，能夠幫助日航度過危機(jī)，但是實(shí)在難以挽救殘局。期間，還制定了日航與全日空合并的重組計(jì)劃，希望創(chuàng)造出一個更大的單一國際航空公司并取代日航的國際業(yè)務(wù)。但據(jù)媒體報道，全日空拒絕了這一提案，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己作為一個單獨(dú)航司的財務(wù)表現(xiàn)更好。
最終，日航在2010年1月19日根據(jù)日本《企業(yè)再生法》申請保護(hù)。在破產(chǎn)方案中，日航將接受3000億日元的注資并被豁免價值7300億日元的債務(wù)，為此需要將資本歸零、砍掉不盈利的航線，并裁減占其4.7萬名員工三分之一的1.57萬名員工。日航的主要信貸提供方瑞穗實(shí)業(yè)銀行、三菱東京日聯(lián)銀行、三井住友銀行最初拒絕這一方案，但在日本企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)推薦法庭保護(hù)后改變了立場。日航股票于2010年2月20日從東京股票交易所退市。當(dāng)時，日航破產(chǎn)是日本歷史上規(guī)模最大的非金融公司破產(chǎn)案。
破產(chǎn)重組之時，京瓷公司和KDDI公司創(chuàng)始人稻盛和夫接任日航會長一職，這位經(jīng)營之盛，僅一年時間就讓日航重生，創(chuàng)造了60年歷史上的最高利潤記錄，兩年八個月之后，實(shí)現(xiàn)重新上市。
二、日航破產(chǎn)原因分析
（一）外部環(huán)境：美國911事件和2008年金融危機(jī)、國際油價波動
日航走全航線發(fā)展，存在大量國際航線，雖然并不盈利。受美國9.11事件的影響，美國政府對于日本乘客實(shí)行了嚴(yán)格的入境審查制度，使得愿意搭乘日美航班的乘客大減，日航經(jīng)營的10多條日美航線因此連續(xù)數(shù)年虧損。2008年全球性的金融危機(jī)，使得美、日、歐等航空市場需求大幅萎縮。受此影響，日航收入劇減，經(jīng)營陷入困境。
石油價格波動為航空公司帶來了成本的增加，尤其日本航空公司擁有276架飛機(jī)，燃油的儲備是一個大問題。為了保證燃油的穩(wěn)定供應(yīng)，日航提前8個月購置原油儲備額。但是在2007年的石油價格的大波動中，日航在油價上損失慘重。
（二）經(jīng)營策略：航線規(guī)劃激進(jìn)、客機(jī)投資不合理、國內(nèi)機(jī)場過量與新干線沖擊、盲目多元化
日航一直以航空路線的全面和安全而自豪,卻忽略了人員與設(shè)施的取舍和優(yōu)化,因此對于很多沒有利潤的航線也一直不肯舍棄。直至破產(chǎn)前，日航仍有150多條國內(nèi)航空運(yùn)輸線路，而其中搭乘率超過70%的不足20條。
在對機(jī)型投資方面，不充分考慮市場需求和飛機(jī)成本，大量購進(jìn)超大型客機(jī)而放棄規(guī)模較為合適的中小型機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2009年度日航機(jī)隊(duì)中，共有波音747客機(jī)44架，波音777客機(jī)43架，占總機(jī)隊(duì)規(guī)模的三分之一，而每一架波音飛機(jī)的成本大約都在幾千萬美元左右。斥巨資投資的大型設(shè)備，給日航日后的經(jīng)營帶來了高折舊費(fèi)、高耗油量、高維修費(fèi)用，這是導(dǎo)致日航的毛利率處于低位并且持續(xù)性虧損最重要的原因。另外,日航公司在前幾次的改組過程中,還收購了一些國內(nèi)赤字航線，因考慮到離島的交通和機(jī)場就業(yè)雙方面的問題,始終保持著高成本的航空運(yùn)營。
日本雖然國土面積不大，但國內(nèi)機(jī)場數(shù)量卻很多，整個狹長的日本列島共有98個機(jī)場。本來老齡化的日本就已經(jīng)出現(xiàn)了人口過于向大城市集中的現(xiàn)象，加上日本的鐵路和新干線非常便捷，政府為了刺激經(jīng)濟(jì)還下調(diào)高速公路費(fèi)，因此大多數(shù)地方機(jī)場都因?yàn)槔寐实投萑胩潛p。日航為了滿足政治家和官員的要求開通了大量通往這些地方機(jī)場的航線卻無錢可賺，而一旦撤離則將導(dǎo)致部分機(jī)場完全閑置。所以，日本過多的機(jī)場數(shù)量也是導(dǎo)致日航背上沉重債務(wù)負(fù)擔(dān)的主要原因之一。
從20世紀(jì)90年代開始，日航實(shí)施多元化經(jīng)營策略，其經(jīng)營范圍由航空運(yùn)輸服務(wù)擴(kuò)展至旅游服務(wù)、租賃服務(wù)、貿(mào)易流通服務(wù)等其他行業(yè)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，在2005年日航集團(tuán)公司總數(shù)就已經(jīng)達(dá)到385家，表面上集團(tuán)實(shí)力很強(qiáng)，但是實(shí)際上，盲目擴(kuò)張的業(yè)務(wù)與其主營業(yè)務(wù)并不相關(guān)，不但虧損嚴(yán)重，反而拖住了其主營業(yè)務(wù)經(jīng)營的后腿。
（三）財務(wù)策略：含水分的營業(yè)外收入、過高的資產(chǎn)負(fù)債率
日航在大約2000年以后開始將購機(jī)回扣直接作為當(dāng)期的營業(yè)外收入入賬，可看到營業(yè)外收入下設(shè)了“器材關(guān)聯(lián)報獎額”這一明細(xì)，專門用來核算購機(jī)回扣收入。由于這種核算方法受到了業(yè)界的質(zhì)疑，日航從2005年開始不再這樣處理，此后損益表中再也看不到“器材關(guān)聯(lián)報獎額”這一明細(xì)。雖然這一項(xiàng)在報表上已經(jīng)徹底消失，但是由于這一科目對日航的利潤產(chǎn)生直接且重大的影響，甚至影響其盈虧狀態(tài)，這為日后日航走向財務(wù)失敗的困境埋下了伏筆。
日航在2005年-2008年間的平均資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 86.5%，2009年負(fù)債率竟高達(dá)91.8%，創(chuàng)下了日本國內(nèi)公司的最高值。毋庸置疑，過高的資產(chǎn)負(fù)債率勢必讓企業(yè)背負(fù)巨大的財務(wù)風(fēng)險。而日航從2005年以后負(fù)債率就一直高企，債務(wù)償還的負(fù)擔(dān)不僅越來越重，而且償還能力還在不斷降低。高額負(fù)債拖垮了日航，是其財務(wù)失敗的直接原因。
（四）管理策略：政府關(guān)系與官僚作風(fēng)、內(nèi)部工會與勞動力成本費(fèi)用高、內(nèi)部管理低效率
日航最初是一個國營企業(yè)，因此與政府一直保持密切的關(guān)系。截至1986年，日航獨(dú)占著日本的國際定期航線并負(fù)責(zé)向皇族和政府高官提供專機(jī)服務(wù)。在1987年完全民營化之后接受大量退休高官進(jìn)入企業(yè)的管理層。正因?yàn)槿绱耍蘸皆蝗藨蚍Q為運(yùn)輸部的一個分支機(jī)構(gòu)。與政府之間的緊密聯(lián)系雖然給日航帶來了許多令競爭對手眼紅的好處，但也使得日航的經(jīng)營機(jī)制容易受到政治影響，企業(yè)內(nèi)部缺乏在激烈的市場競爭中獲勝的斗志與能力。官僚、政治家為了自己的晉升和拉選票，希望日航開通一些上座率很低的航線。日航滿足了政治家和官僚的要求，卻陷入了嚴(yán)重的虧損。
日航內(nèi)部擁有八個工會，眾多工會為了維護(hù)既得利益動輒以罷工為武器與經(jīng)營者進(jìn)行對抗，使得日航的人工費(fèi)總額是其競爭對手“全日空”的兩倍。在日航，飛行員不論實(shí)際飛行時間多少，每個月都能保證領(lǐng)取飛行65個小時的工資。日航公司擁有5萬多名員工,其員工平均薪酬是全日空航空公司的一倍,更比其他普通行業(yè)同齡、同學(xué)歷的人員高出兩倍之多,可能還不止;而且,日航公司的職員每年都要領(lǐng)取將近6個月薪酬額的獎金;不僅如此,日航公司員工各方面的福利待遇也是同行無法與之相比的。另外,其退休員工領(lǐng)取的退休金,也比全日空高出幾倍之多。
日航管理體系混亂、上下部門之間相互割裂。管理層很少深入到一線跟底層員工進(jìn)行溝通交流，只顧發(fā)號施令。這種割裂的管理體系，使日航的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不僅不全，而且搜集一次飛行成本至少需要3個月才能完成，導(dǎo)致經(jīng)營決策者根本無法迅速掌握公司的運(yùn)營情況。
三、日航的起死回生
日航的起死回生，得益于稻盛和夫接手后推行的一系列改革與重組計(jì)劃，雖然有些是之前就已經(jīng)計(jì)劃好的，也有稻盛和夫?qū)⒕┐珊蚄DDI的管理模式進(jìn)行的導(dǎo)入。
第一計(jì)劃：尋求債務(wù)和解，接受政府注資
通過艱辛的談判，各債權(quán)人紛紛釋放善意，日航和公司金融債券人最終達(dá)成債務(wù)和解，同意免除日航5 215億日元的債務(wù)，這是日航重整過程中最為關(guān)鍵的一環(huán)。同時，日航接受政府設(shè)立的“企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)”注資3 500億日元，這一筆現(xiàn)金支援不僅重新優(yōu)化了日航的股權(quán)結(jié)構(gòu)，而且使公司的生產(chǎn)經(jīng)營得以持續(xù)，避免了停產(chǎn)停業(yè)。其次，日航還積極尋求外部力量的支持。在破產(chǎn)后，日航與美國航空公司組成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，美國航空公司集團(tuán)向日航戰(zhàn)略性投資額度高達(dá)14 億美元，并對共同經(jīng)營日美航線達(dá)成合作共識。這項(xiàng)合作，進(jìn)一步解決了日航在這關(guān)鍵時期的資金短缺問題。
第二計(jì)劃：處置不良資產(chǎn)和相關(guān)業(yè)務(wù)，改善經(jīng)營質(zhì)量。
稻盛和夫上任以后，開展自上而下的“瘦身”運(yùn)動，重點(diǎn)處置了公司的不良資產(chǎn)和非相關(guān)業(yè)務(wù)。從1984年以來，日航在沒有充分分析市場需求和航線布置的情況下，大規(guī)模購置超大型客機(jī)，而這些資產(chǎn)并沒有發(fā)揮其預(yù)期的效果，不是閑置就是虧損。高額的設(shè)備成本、折舊費(fèi)用、燃油費(fèi)用、人工維修費(fèi)用大大增加了日航的營運(yùn)成本。公司在保留優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的前提下，及時處置部分大型客機(jī)，這樣做不僅解決公司資金緊缺的問題，而且精簡日航機(jī)隊(duì)規(guī)模，優(yōu)化了公司整體資產(chǎn)質(zhì)量。同時管理層還砍掉利潤較薄的國內(nèi)航線和國際航線共計(jì)52條，并將剩余航線按照每一條航線的搭乘率大小重新匹配適合的機(jī)型。這是日航日后很快扭虧為盈最關(guān)鍵的一招。
第三計(jì)劃：導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。
稻盛和夫是阿米巴經(jīng)營的創(chuàng)始人，憑借這種模式他親手締造了“京瓷”和“ＫＤＤＩ”兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，更拯救了日航。阿米巴經(jīng)營就是將公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個組織就像小公司般獨(dú)立運(yùn)作，各自負(fù)責(zé)經(jīng)營決策及盈虧，提高工作效率。并且以各個小集體的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自計(jì)劃，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”，為員工創(chuàng)造物質(zhì)與精神雙豐收的經(jīng)營方式。在還沒有導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之前，日航各部門并不了解自身的運(yùn)營情況，公司的各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)不僅不全，而且每統(tǒng)計(jì)一次飛行成本，核算時間長達(dá)三個月左右，大大降低了管理效率。這種模式導(dǎo)入后，日航開始推行分部門、分航線的單獨(dú)核算制度，而且每條航線都以一個經(jīng)營責(zé)任人為核心，使日航的全體員工從“被動管理”到“主動經(jīng)營”。參照這種管理模式，日航也將飛機(jī)維修和機(jī)場的各個部門劃分為一個個更小的小集體。在這種模式的引導(dǎo)下，小集體經(jīng)營者的經(jīng)營意識逐漸增強(qiáng)，管理層獲取運(yùn)營情況的效率大大提升，這為日航日后快速扭虧為盈打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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