隨著基礎人力資源體系，如崗位體系、薪酬體系、績效體系等在各大企業(yè)中的日益完善，越來越多的企業(yè)開始更加注重內部人才的發(fā)展與培養(yǎng)，從而促使在近些年的管理咨詢實踐中職級體系建設項目日益增多。通過職級體系為員工建立職業(yè)發(fā)展路徑、職業(yè)發(fā)展標準，一方面可以幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，另一方面也可以牽引員工朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向不斷發(fā)展，實現個人價值，從而形成企業(yè)與員工的雙贏局面。

一個完整的職級體系建設項目，應主要包括“劃序列-分層級-定標準-建機制”四個操作步驟。下面筆者擬從上述四個關鍵步驟入手，結合項目實踐經驗，對上述問題進行探討。

一、劃序列
就職級體系方案本身而言，如何設置一個企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道（即序列），是首先需要考慮的問題，事實上，序列劃分沒有統(tǒng)一的標準，需要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，因勢利導。所謂從實際出發(fā)，筆者認為，主要應從以下四個方面去考慮：
1.企業(yè)價值鏈核心環(huán)節(jié)，大致可以分為哪幾個模塊？這是序列劃分的基礎，也是崗位分類的基礎，只有切實了解企業(yè)價值鏈細分環(huán)節(jié)，才能進一步探究各價值鏈細分環(huán)節(jié)內所設置崗位工作內容和任職資格的特點，進而根據經驗和專業(yè)判斷，給出初步的序列歸類。

例如：針對軟件企業(yè)，參見上圖，筆者勾勒出了企業(yè)價值鏈核心細分環(huán)節(jié)，企業(yè)可以初步將上述每個價值鏈環(huán)節(jié)均作為一個序列進行設置，之后再詳細參考下文所提到的崗位戰(zhàn)略重要性、人才培養(yǎng)理念、崗位任職人員規(guī)模等因素對序列劃分結果進一步做出調整。

2.為了保障企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，需要突出發(fā)展的組織功能是什么？序列劃分不應只考慮當下的企業(yè)發(fā)展情況，還需要考慮企業(yè)未來3-5年內的發(fā)展目標、發(fā)展趨勢，從而保障職級體系建設成果真正起到了戰(zhàn)略促進作用。因此，企業(yè)在按照價值鏈細分環(huán)節(jié)對序列進行初步劃分、對崗位進行初步歸類之后，還需要考慮企業(yè)近期希望突出發(fā)展的組織功能，即戰(zhàn)略重要性較高的價值鏈環(huán)節(jié)和崗位類別。一般而言，如果某類崗位是實現企業(yè)階段戰(zhàn)略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個序列，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，增強序列劃分的針對性，降低管理成本。

3.關注企業(yè)的人才培養(yǎng)理念，是傾向于培養(yǎng)專業(yè)化人才，還是傾向于培養(yǎng)復合型人才？針對不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)，以及企業(yè)內不同的價值鏈環(huán)節(jié)，企業(yè)的人才培養(yǎng)理念都可能產生差異。因此，在進行序列劃分的時候，很多企業(yè)習慣于參考外部同類型、同規(guī)模企業(yè)的先進經驗，但在這個過程中筆者強調一定要結合本企業(yè)的實際情況和人才培養(yǎng)理念辯證的進行學習、借鑒。一般來說，傾向于培養(yǎng)專業(yè)化人才的企業(yè)，序列設置較多，反之，傾向于培養(yǎng)復合型人才的企業(yè)，往往會將序列進行合并，也就是將任職要求中專業(yè)壁壘不高的崗位或任職要求相對相似的崗位適當放在一起進行管理。

4.價值鏈環(huán)節(jié)中崗位任職人員規(guī)模的多少。在考慮上述三個方面因素后，還需要比較一下崗位任職人員規(guī)模的多少，是否足以設置一個序列?，F實情況下，企業(yè)中某些崗位任職人員非常少，在這種情況下，企業(yè)就需要考慮未來的任職資格標準修訂成本、評價成本等，從而判斷是否值得為其單獨設置一個序列。

二、分層級

在序列劃分基本確定后，就需要考慮另外一個問題，即單個序列內層級如何劃分。隨著越來越多的企業(yè)開始設計職級體系，筆者建議層級的劃分應對標市場主流經驗進行設計，即職級體系應與用人市場進行接軌，這樣更有利于未來的外部人才篩選和內部人才評價。通過對公開資料進行研讀，筆者整理總結了目前市場中幾家典型企業(yè)的層級劃分經驗：

1.華為——階梯式職級

　　

2.用友——階梯式職級

3.騰訊——階梯式職級

4.阿里——跨越式職級

5.百度——跨越式職級

6.層級劃分經驗總結

當前市場中常見的層級劃分方法主要有兩類：

（1）階梯式職級：即除有明確的級別外還有細分等級，級內等級可以通過小步快跑實現晉升。如：華為、用友、騰訊等，通常采用6級18等的層級劃分結論，每級內一般劃分為基礎等、普通等、職業(yè)等。

（2）跨越式職級：即級內不分等，相鄰職級之間的跨度很大。如：阿里、百度等，通常采用6級-8級的層級劃分結論。其中，6級以上通常留給業(yè)界領軍人物、國內科學家及國際知名人物，因此中小規(guī)模企業(yè)往往可不做6級以上設置。

當然，除參考市場經驗外，企業(yè)還需要考慮內部實際情況，尤其是各序列實際情況來進行層級劃分。專業(yè)壁壘、戰(zhàn)略重要性差異較大的序列在層級劃分上也會有一定區(qū)別。

三、定標準

“劃序列、分層級”工作完成后，就完成了企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道框架的搭建工作，那么后續(xù)各序列、各層級任職資格標準的撰寫就成為了重中之重。企業(yè)應對哪些員工能夠進哪些序列哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個序列每個層級上員工的基本情況，即通常所說的標桿人物研究，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業(yè)績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業(yè)的任職資格標準。任職資格標準開發(fā)的技術路線如下：

在制定任職資格標準時，需要著重關注兩個方面的內容：

1.確保各序列各層級任職資格標準的橫向可比性、公平性。結合職級體系應用的實際情況，員工能力的評價結果往往與其薪酬調整掛鉤，因此保持各序列員工晉升難度的相對統(tǒng)一，對于企業(yè)內部建立相對公平的激勵氛圍，以及促進人員橫向流動、選拔出真正優(yōu)化的人才均至關重要。那么為了解決這一問題，企業(yè)需要做好事前控制和事后審核。

（1）事前控制：在“劃序列、分層級”工作完成后，企業(yè)應在公司層面統(tǒng)一各層級“角色定義”，并且強調各序列任職資格標準開發(fā)過程中，各開發(fā)小組均需參考公司層面“角色定義”進行標準撰寫，從而起到方向指引的作用。

（2）事后審核：在制定完各個序列的任職資格標準后，公司需要統(tǒng)一組織各序列間進行對比，避免序列間任職資格標準差異過大。

其次，任職資格標準的撰寫要能夠體現出各層級之間的“質變”，標準應清晰、可證明。各序列任職資格標準應體現序列內任職崗位工作內容的特性，而各層級任職資格標準應體現層級內任職員工工作能力的差異。因此，各層級任職資格標準應避免出現“工作量的簡單堆積”，而應該“由簡至難”充分體現所承擔工作任務的差異性，從而凸顯員工工作能力的差異性。另外，任職資格標準撰寫中，應強調突出明確的“目標要求”或“舉證材料”，從而加強任職資格標準的客觀性和牽引性。

四、建機制

企業(yè)設置職級體系的目的是為員工提供個人發(fā)展的通道，員工可以根據企業(yè)的需求和自身的發(fā)展意愿，選擇在本企業(yè)的發(fā)展路徑。一般來講，職業(yè)發(fā)展路徑可以從縱向和橫向兩個維度去考慮。

1.縱向發(fā)展：一般指員工在崗位所在的序列內由低職級向高職級發(fā)展。員工要實現縱向的發(fā)展，一般需要滿足以下三個條件：

（1）任職資格達到上一層級的基本要求；

（2）員工的業(yè)績表現合格，通常企業(yè)會通過績效考核來反映員工的業(yè)績表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，體現了企業(yè)僅針對“業(yè)績合格”的員工才給予能力提升上的認可和獎勵的原則；

（3）上一層級是否有職數/比例的限制，如有，那么在員工晉升時是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。

2.橫向發(fā)展：一般指員工從本序列的崗位上往其他序列的崗位上發(fā)展。員工要實現橫向的發(fā)展，一般需要滿足以下任一條件：

（1）公司管理訴求：企業(yè)基于組織結構調整、崗位人員空缺或復合型員工培養(yǎng)的訴求，公司層面會下發(fā)輪崗或調崗通知，促使員工實現橫向崗位、序列轉換。

（2）員工個人意愿：基于企業(yè)序列間橫向轉換機制，員工出于個人發(fā)展的考量，提出輪崗或調崗訴求，經企業(yè)審核后會給員工提供相應機會。

因此，職級體系建設成果，也為員工實現合理、有序的復合型發(fā)展提供了底層機制保障。

作者：漢哲咨詢集團 郝杰

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