【案例背景】

2010年，漢哲接受國內(nèi)某知名客車公司（以下簡稱M公司）的委托，運用HRA4模型對其人力資源管理體系進(jìn)行審計。

審計結(jié)果以五顆星表示，星的顆數(shù)的多少標(biāo)志著這一模塊管理水平的高低。

【問題整理】

經(jīng)過評估之后的匯總，在13個評估模塊上共發(fā)現(xiàn)問題32個，對于每個模塊的得分與問題，分別進(jìn)行了匯總，如下表所示：

【影響度-緊迫性分析】

采用“影響度-緊迫性矩陣”，可把上述32個問題分成四個區(qū)間，其中，紅色的問題是影響度、緊迫性都比較大的，是需要首先解決的。

【原因挖掘與分析】

對照企業(yè)人力資源管理三階段模型、戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)模型，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，問題的根源主要在以下四個方面：

根源一：人力資源體系的有效運行，依賴于一個有效的管理文化，這個文化的體現(xiàn)包括：如何看待管理，如何看待管理的系統(tǒng)性，如何看待績效，如何看待制度，如何看待執(zhí)行力，如何處理基礎(chǔ)管理的長期性與短期性的矛盾。缺乏一個正確的管理文化的支撐，人力資源體系的建設(shè)可能出現(xiàn)急功近利的問題，流于形式的問題，以及設(shè)計與執(zhí)行脫節(jié)的問題，管理工具的作用很難發(fā)揮到極致。

根源二：一個好的人力資源管理體系，首先要有“大腦”和“骨架”，而人力資源管理體系的“大腦”，就是企業(yè)的人力資源哲學(xué)；人力資源管理體系的“骨架”，就是一個完整的人力資源管理規(guī)劃，這兩個關(guān)鍵解決了人力資源管理“為什么”和“如何到達(dá)”的問題，是“道”的層面的問題，而在這個問題上，C公司一直沒有清晰的思路；盡管多次導(dǎo)入了先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)，但都停留在局部和技術(shù)的層面，當(dāng)企業(yè)需要體系化的思維和統(tǒng)合綜效的時候，這一問題就凸現(xiàn)出來。

根源三：傳統(tǒng)制造業(yè)采用的多是基于崗位的人力資源管理，而隨著企業(yè)專業(yè)化程度的提高，勢必要導(dǎo)入基于能力的人力資源管理，而基于能力的人力資源管理的基礎(chǔ)是任職資格體系和能力素質(zhì)模型，在此基礎(chǔ)上，才能有效開展人力資源的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)等工作，而恰恰是這個基礎(chǔ)，M公司尚未建立。

根源四：現(xiàn)代大型企業(yè)的人力資源管理，必須依靠信息平臺的支持，通過信息技術(shù)的使用，固化流程，提高效率，實現(xiàn)組織的專業(yè)化、扁平化，而C公司雖然引入了高端的信息化軟件，但還沒有得到系統(tǒng)的應(yīng)用，導(dǎo)致人力資源管理的主要工作還停留在文本階段，人力資源管理不得不配備大量的人員，管理方法各異，執(zhí)行難度加大。