導(dǎo)言：對于企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略匹配性的審計，除了看行業(yè)、看企業(yè)、看內(nèi)部之外，很重要的一點，就是要對照同業(yè)或相近行業(yè)典型企業(yè)的人力資源管理模式，包括人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)與演變過程，從中發(fā)現(xiàn)自身人力資源管理系統(tǒng)的不足，吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗，明確人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)方向與路徑。

典型企業(yè)借鑒案例：海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型

【案例背景】為適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，海爾開始進入全球化品牌戰(zhàn)略階，2006年是海爾全球化品牌戰(zhàn)略啟動之年。這一階段，海爾更加強調(diào)在每個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，其目標(biāo)是提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力，通過企業(yè)管理創(chuàng)新實現(xiàn)與分供方、客戶、用戶實現(xiàn)雙贏利潤，從單一文化轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣幕瑢崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

但是，由于受制于原有人員的素質(zhì)和能力，全球化戰(zhàn)略始終無法取得實質(zhì)性的突破，在此背景下，張瑞敏希望對現(xiàn)有人員隊伍進行“改造”，以迅速提升員工競爭力，由此，海爾2007年開始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，其目標(biāo)是：通過對集團人力資源管理體系和流程進行全方位梳理和優(yōu)化，提升人才選拔任用機制、營造人才培養(yǎng)發(fā)展環(huán)境，為集團實現(xiàn)管理信息化打下堅實基礎(chǔ)，提高管理效率，降低成本。其具體內(nèi)容包括：優(yōu)化人力資源管理體系，梳理人力資源管理流程，營造人才培養(yǎng)發(fā)展環(huán)境，梳理、優(yōu)化人才選拔任用機制，實現(xiàn)管理信息化。

【體系概況】再造后的海爾人力資源體系，以全體員工管理、核心人才管理和人才發(fā)展環(huán)境三個部分為主體，并通過人力資源管理系統(tǒng)HRIT予以固化。

HRM、HRD、HRT++、HRIT四個部分構(gòu)成完整的操作體系，各部分相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，形成了一個有機的整體。

人力資源管理體系（HRM）：對崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系和職業(yè)發(fā)展體系五個核心模塊的制度和流程進行梳理、優(yōu)化、重整。

人力資源發(fā)展體系（HRD）：新建立的人力資源發(fā)展體系，從選、用、育、留四個角度強化對核心人才的培養(yǎng)和管理；以“Head@Haier”中高層管理人才培養(yǎng)項目的推出和“1+1+N”模式“接班人計劃”的實施為代表，為后備人才的發(fā)展和儲備提供了系統(tǒng)的制度保障。

人力資源轉(zhuǎn)型系統(tǒng)：實質(zhì)上是對人力資源部門自身的轉(zhuǎn)型，其內(nèi)容包括：制定支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略；創(chuàng)造支持人才發(fā)展的組織氛圍，包括厘清直線經(jīng)理作為HR經(jīng)理的職責(zé)，提升直線經(jīng)理的人力資源管理能力；提升HR專業(yè)人員的能力，使其能夠逐漸承擔(dān)起HR專家角色，并通過人力資源共享服務(wù)中心使HR人員從大量的事務(wù)性工作中解放出來，真正起到企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴的作用，為人才發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。

人力資源管理系統(tǒng)（HRIT）：通過信息化系統(tǒng)對HR體系變革的成果進行固化和完善，使設(shè)計方案落實。

【變革過程】這一人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計和移植，用了接近一年的時間，而實現(xiàn)整合和落地，又經(jīng)歷了一個長期、持續(xù)的過程，整個體系的建設(shè)分成四個階段：

（1）移植階段：以IBM及其它先進跨國公司的管理體系為母本，重建海爾人力資源管理基礎(chǔ)體系，包括人力資源管理體系（HRM）、人力資源發(fā)展體系（HRD）、人力資源轉(zhuǎn)型體系（HRT++）和人力資源管理系統(tǒng)（HRIT）四方面的建設(shè)。

（2）消化階段：實現(xiàn)移植后各人力資源模塊的試運行和整合，包括功能試運行（對各模塊試運行，進行效果評估并逐步改進、完善）、系統(tǒng)整合（整合各模塊功能，通過機制設(shè)計，實現(xiàn)功能系統(tǒng)化）、強化變革（加強變革管理，提升員工對轉(zhuǎn)型的認知度和認同度）、業(yè)務(wù)整合（將人力資源轉(zhuǎn)型的成果與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合起來）。

（3）吸收階段：推動人力資源管理轉(zhuǎn)型成果的固化和深化，并優(yōu)化改進，包括能力提升（開發(fā)培養(yǎng)項目，強化普通員工、核心人才和HR人員能力的提升）、組織提升（加強員工組織氛圍建設(shè)，改善發(fā)展的組織環(huán)境）、績效提升（加強對轉(zhuǎn)型執(zhí)行效果的監(jiān)控，通過對轉(zhuǎn)型績效指標(biāo)的檢測、評估分析，制定轉(zhuǎn)型績效的改進措施，改善組織績效）。

（4）完善階段：對后期已經(jīng)比較健全的人力資源體系進行必要的補充和修正，關(guān)注人力資源體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展環(huán)境的匹配性，著眼于長遠、持續(xù)改進的過程。

【特點綜述】從上述海爾人力資源轉(zhuǎn)型的過程來看，其特點包括：

（1）明確轉(zhuǎn)型路線圖與實施方案：在轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備階段，就對人力資源轉(zhuǎn)型項目的實施范圍、實施步驟和關(guān)鍵時間節(jié)點進行了清晰界定，保證了轉(zhuǎn)型的計劃性和可操作性。

（2） 構(gòu)建全面的人力資源轉(zhuǎn)型框架：既重塑了人力資源管理的各個基礎(chǔ)體系，也有針對性地關(guān)注了企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和發(fā)展，同時，營造了人力資源轉(zhuǎn)型的環(huán)境，并且構(gòu)建了信息系統(tǒng)，對成果進行固化和落地，四方面的結(jié)合，真正做到了工作內(nèi)容既全面完整、又重點突出，方案實施既有組織支持又有IT保障，轉(zhuǎn)型成果既優(yōu)化了管理體系又提升了人員能力，這種四位一體的人力資源轉(zhuǎn)型框架，為大型企業(yè)進行人力資源的整體變革提供了可借鑒的方法論。

（3）獲得了領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和大力支持：中高層管理人員積極參與到了領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項目中，通過培訓(xùn)，改變了管理人員的管理理念，提升了管理技能，以管理者先變而后帶動員工轉(zhuǎn)變的方式，從上到下推進轉(zhuǎn)型。

（4）分階段循序漸進的轉(zhuǎn)型模式：采取先移植、再消化、然后優(yōu)化、最后完善的四步走策略，通過三年分階段的實施，逐步將國際先進的管理方法和經(jīng)驗引入并融入本企業(yè)，避免了急于求成、難以消化。

（5）制定了轉(zhuǎn)型效果考核指標(biāo)：在實施HR轉(zhuǎn)型初期，設(shè)定了包括關(guān)鍵崗位后備人才儲備率，員工滿意度、人均勞動生產(chǎn)率和勞動力效率這一組考核指標(biāo)，作為衡量人力資源轉(zhuǎn)型是否成功的依據(jù)。這四個指標(biāo)的設(shè)定，為復(fù)雜而龐大的轉(zhuǎn)型項目明確了工作目標(biāo)，提供了有效的考核激勵依據(jù)。

【吸收借鑒點】從企業(yè)管理咨詢的角度，海爾人力資源轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略匹配、方案設(shè)計、實施路徑，對企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)具有非常重要的借鑒價值：

（1）目標(biāo)參考：在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時期，人力資源必須成長為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，通過人力資源的轉(zhuǎn)型拉動而不是被動等待變革。

（2）結(jié)構(gòu)參考：對企業(yè)而言，在人力資源管理上要將核心人才凸顯出來，既普遍化地優(yōu)化基礎(chǔ)系統(tǒng)，又特色化地優(yōu)化專門類別的系統(tǒng)；人力資源管理體系不僅強調(diào)本體系人員的專業(yè)素質(zhì)，還要不斷優(yōu)化直線經(jīng)理的人力資源管理意識和素質(zhì)；要充分認識到人力資源信息系統(tǒng)的重要性。

（3）路徑參考：對企業(yè)人力資源系統(tǒng)的建設(shè)而言，要做好長期持續(xù)改進的準(zhǔn)備，不能期望一蹴而就；對企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，更多的是優(yōu)化和系統(tǒng)化，而非推倒重來的變革。