（一）企業(yè)概況：
B醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國家三級綜合性醫(yī)院，是多家大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，是農(nóng)村合作醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)院，是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點(diǎn)醫(yī)院。
（二）存在問題：
1.醫(yī)務(wù)流程，全院尚沒有統(tǒng)一的、科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程體系，這就導(dǎo)致部分工作流程不清晰、職責(zé)不明確，部門之間工作相互推諉、病人投訴的情況時有發(fā)生；
2.缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合理安排，導(dǎo)致醫(yī)生的忙閑不均，醫(yī)務(wù)力量的利用效率不高；
3.輔助部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)不清晰，其對業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室多有不滿；
4.績效獎金和津補(bǔ)貼的發(fā)放，大家普遍感覺不滿意，覺得自己部門、崗位的分配不合理。從橫向?qū)Ρ葋砜矗撛鹤o(hù)士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低；
5.民營、合資醫(yī)院的進(jìn)入，對B醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫(yī)院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業(yè)地位將岌岌可危。
（三）解決方案：
1.針對上述問題，基于“醫(yī)院管理體系框架”，漢哲咨詢的專家對醫(yī)院全體中高層管理人員、醫(yī)務(wù)骨干進(jìn)行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)調(diào)查問卷，對醫(yī)院現(xiàn)有的組織運(yùn)作及人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)解讀，在此基礎(chǔ)上，對B醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學(xué)科建設(shè)、組織架構(gòu)、流程制度、考核薪酬、人才培養(yǎng)等六方面的問題進(jìn)行了系統(tǒng)的評估；
2.為了更好的提高服務(wù)質(zhì)量和效率，項(xiàng)目組與B醫(yī)院共同搭建了醫(yī)院的流程體系，共同確定了關(guān)鍵流程，并對醫(yī)院的關(guān)鍵流程進(jìn)行了分析，明確了流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)，進(jìn)行流程再造，總體目標(biāo)是：以病人為中心，實(shí)現(xiàn)就診全程時間更短、診療行為更規(guī)范、效率更高；
3.針對診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清、忙閑不均”等問題，項(xiàng)目組采用“基于流程的三層面工作分析法”對全部崗位的職責(zé)進(jìn)行了梳理，對崗位的設(shè)計(jì)提出了優(yōu)化建議?；诟鲘徫坏脑O(shè)置使命、崗位職責(zé)，專家組協(xié)助B醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)小組確定、規(guī)范了不同崗位的任職資格要求；
4.項(xiàng)目組通過與醫(yī)院管理層的多次溝通，就B醫(yī)院的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討，基于崗位價值，確定了不同層級、不同崗位序列的薪酬包的構(gòu)成、成份比例；對于績效工資，強(qiáng)調(diào)與崗位績效考核的對接。醫(yī)院還同步規(guī)范了各類創(chuàng)收活動，將原有的各類現(xiàn)金性補(bǔ)貼進(jìn)行清理，納入全院統(tǒng)一的績效工資體系；
5.在薪酬改革的同時，也同步啟動了績效考核、與薪酬體系配套運(yùn)行。對于院務(wù)會成員、科主任、部門負(fù)責(zé)人、院屬單位負(fù)責(zé)人，根據(jù)全院2009年度工作計(jì)劃，確定年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，分解為一百多項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，責(zé)任到人、到科室、到部門，形成自上而下的戰(zhàn)略績效考核體系。
（四）實(shí)施效果：
1.流程實(shí)施順利，各科室、部門之間需配合的事項(xiàng)得以更加順暢地完成，接診效率明顯提高，病人投訴數(shù)量明顯降低；
2.通過崗位價值評估，員工感覺薪酬水平不公的問題得以解決，醫(yī)務(wù)、護(hù)理等關(guān)鍵崗位員工的薪酬水平在本地區(qū)具有較強(qiáng)競爭性，方案順利通過B醫(yī)院職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負(fù)面反映，達(dá)到醫(yī)院預(yù)期；
3.配合事業(yè)單位績效工資改革，B醫(yī)院將薪酬體系進(jìn)行了全面的清理、整頓，規(guī)范了原有的、不盡合理的收入科目，強(qiáng)化了對績效工資的規(guī)范管理，確實(shí)起到了“開前門、堵后門”的效果。同時，引入全面績效考核的概念，將院工作計(jì)劃、日常管理工作通過考核與員工的收入緊密結(jié)合起來；
4.員工的工作主動性、尤其是護(hù)士的工作積極性和熱情有了很大的提高，醫(yī)院的管理和服務(wù)水平上了一個新臺階。