當前，中國大部分技術(shù)型企業(yè)面臨的問題日益突出，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭力，缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與管理是首要原因。因此，本章筆者重點介紹如何瞄準技術(shù)型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的方向——產(chǎn)品戰(zhàn)略管理。產(chǎn)品戰(zhàn)略要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場和核心技術(shù)、平臺以及人員能力提升和資源配置策略，其責任主體是公司CEO而不是研發(fā)負責人。

一、 科學制定產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是從公司的愿景到經(jīng)營計劃到各產(chǎn)品線的愿景和業(yè)務(wù)計劃，再到產(chǎn)品平臺以及核心技術(shù)需求，并落實到資源規(guī)劃以及各種激勵制度的配套保證的總體流程。

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：戰(zhàn)略研究層（頂層）、產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃層（業(yè)務(wù)層）以及資源配置和管理改進層（支撐層），三個層次相互嵌套，互為輸入，共同構(gòu)成完整的戰(zhàn)略，如圖所示：

我們常犯的錯誤是不能有效地將產(chǎn)品戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略銜接在一起，產(chǎn)品戰(zhàn)略的負責人應(yīng)該是總經(jīng)理，而不是研發(fā)的負責人。產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的八個步驟如下：

第一步：確定公司的愿景、使命及三年規(guī)劃和初步的年度計劃；

第二步：明確公司的商業(yè)模式和公司級的產(chǎn)品平臺；

第三步：定義公司的產(chǎn)品線，完成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃；

第四步：完成新產(chǎn)品開發(fā)的路標規(guī)劃；

第五步：完成核心技術(shù)規(guī)劃和產(chǎn)品平臺規(guī)劃；

第六步：完成人力資源配置計劃及管理改進規(guī)劃；

第七步：以上幾個步驟通過多次選代并最終發(fā)布；

第八步：培訓相應(yīng)的人員并將組織規(guī)劃落實到個人績效中。

二、 明確企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標

技術(shù)型企業(yè)與其他企業(yè)不同，既要保證企業(yè)生存能力，又要確?？沙掷m(xù)發(fā)展和核心競爭能力的提升，其具體指標可分為三類七項。

第一類：生存類能力指標

1. 財務(wù)指標：銷售收入及增長率、回款計劃完成率、人均利潤空間

2. 交付指標：計劃完成率、客戶滿意度、項目開發(fā)周期、交付周期

第二類：可持續(xù)發(fā)展能力指標

1. 新業(yè)務(wù)占收入的比重：新產(chǎn)品收入占收入的比重、新客戶收入占收入的比重、需求和規(guī)劃的準確率

2. 核心技術(shù)和平臺帶來的收入占比：核心技術(shù)帶來的收入占比、產(chǎn)品平臺支撐的產(chǎn)品帶來的收入占比、收入結(jié)構(gòu)的合理性

第三類：核心競爭能力指標

1. 公共模塊（CBB）共享率：產(chǎn)品開發(fā)的共享率、優(yōu)選供應(yīng)商的器件占比

2. 人員結(jié)構(gòu)合理性及任職資格提升率：任職資格提升率、核心產(chǎn)出職位占比、人員結(jié)構(gòu)的合理性

3. 引導客戶需求與規(guī)劃的能力：論壇和標準的影響率、高級別的技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家在行業(yè)的影響力、企業(yè)規(guī)劃與行業(yè)規(guī)劃的匹配度

如果企業(yè)很小，只有一條產(chǎn)品線，組織的績效考核指標等同于產(chǎn)品線的績效考核指標。當有多條產(chǎn)品線時，需要將總體指標分解到產(chǎn)品線，并對各產(chǎn)品線指標進行單獨核算，單獨評審。

產(chǎn)品線的考核指標包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標，非財務(wù)指標主要包括：產(chǎn)品市場份額；核心產(chǎn)品的客戶群覆蓋率；產(chǎn)品共享使用度；核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)占技術(shù)投入的比重；產(chǎn)品線平均開發(fā)周期及計劃完成率；客戶問題及時解決率；產(chǎn)品成熟度及售后服務(wù)成熟度；產(chǎn)品銷售工具包的完善及培訓覆蓋率；客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量（直通率、缺陷問題解決率、評審準確率）;產(chǎn)品線核心團隊任職資格提升率。產(chǎn)品線的核心考核指標是組織績效指標，要求對市場成功和財務(wù)成功負責，最終的考核指標是利潤，而不是技術(shù)先進性等一系列與研發(fā)人員個人相關(guān)的指標。

三、 選擇企業(yè)獲取利潤的多條路徑

企業(yè)的首要目的是追求利潤的最大化，但研發(fā)人員通常關(guān)注技術(shù)能力的提高。對于企業(yè)來說，通常情況下，研發(fā)的首要目的是提高老產(chǎn)品的利潤，因為其風險低，且投入產(chǎn)出比高。制定戰(zhàn)略時，首先要明確企業(yè)的首要目標是增加利潤。增加利潤有多種路徑：

1. 進入新市場：拓展新渠道、開發(fā)新客戶

2. 開發(fā)新業(yè)務(wù)：老產(chǎn)品改進、新產(chǎn)品開發(fā)

3. 改變商業(yè)模式：服務(wù)營銷、解決方案

4. 降低成本：降低老產(chǎn)品成本、模塊和平臺共享

5. 提高價格:品牌營銷、改變產(chǎn)品配置

上述五種路徑一般可以同時使用，但必須明確到具體的產(chǎn)品線策略中去，明確到各部門的績效指標中去，通常，幾種策略如何在一個產(chǎn)品線同時使用才能做到利潤最高，這種產(chǎn)品組合策略是考核產(chǎn)品線領(lǐng)導的一個核心環(huán)節(jié)。

四、 精準定位產(chǎn)品開發(fā)的擴張路徑

很多企業(yè)的研發(fā)和市場分屬于兩個獨立的部門，研發(fā)過多的關(guān)注新技術(shù)，營銷喜歡圍繞老客戶和老產(chǎn)品工作，結(jié)果是：對老客戶的需求關(guān)注不夠，新技術(shù)、新產(chǎn)品推出進度不盡如人意。如何在新老產(chǎn)品以及新老客戶上配置資源，以便企業(yè)的擴張風險最低和投入產(chǎn)出最高，速度最快，就是通常所說的產(chǎn)品開發(fā)的擴張路徑，從業(yè)務(wù)和客戶兩個維度，可以分為以下幾類：

1. 營銷第一路徑：老產(chǎn)品賣給新客戶

2. 研發(fā)第一路徑：為老客戶開發(fā)新產(chǎn)品

3. 謹慎投入路徑（第三路徑）：老技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品進入拓展市場

4. 謹慎預(yù)研路徑（第四路徑）:關(guān)于新產(chǎn)品、新技術(shù)進入拓展的市場

5. 自己不獨立開發(fā)，合作進行開發(fā)路徑（第五路徑）：新技術(shù)、新產(chǎn)品進入新客戶群

五、 對產(chǎn)品開發(fā)的資源進行合理配置

企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須保持新業(yè)務(wù)占有一定的比例才能持續(xù)增長，如何保證新業(yè)務(wù)占有一定的比例，可以將業(yè)務(wù)分為三類：

1. 聚焦發(fā)展：應(yīng)該重點投入，是公司收入和利潤的主要來源；

2. 必須突破的業(yè)務(wù)：公司在今年內(nèi)必須突破的業(yè)務(wù)，在第二年必須帶來利潤和收入的產(chǎn)品或客戶群；

3. 布局式的業(yè)務(wù)：公司暫時布局，至少在一年內(nèi)不會產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品或客戶群，但未來發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

通常的資源配置比例為：“七二一”原則，即70%的資源投入到聚集業(yè)務(wù)，20%的資源投入突破業(yè)務(wù)，10%的資源投入布局業(yè)務(wù)上。

作者：漢哲咨詢集團 趙波

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