我國互聯(lián)網(wǎng)市場不斷發(fā)展, 截至2020年6月,我國網(wǎng)民規(guī)模為9.40億 ,互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)67.0%,我國境內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)總數(shù)為135家。對(duì)于高速成長中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,績效管理是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。但在企業(yè)績效考核的過程中，遇到了各種問題，怎樣的的績效管理體系才能適合其發(fā)展要求? 筆者根據(jù)以往的實(shí)際案例談?wù)勔恍┫敕ā?/p>
績效考核（performance examine），是績效管理過程中的一種手段，是考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。
一. 績效考核的作用
1. 達(dá)成目標(biāo)
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促部門、員工實(shí)現(xiàn)的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
2. 激勵(lì)人員
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
3. 提升改進(jìn)
績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。
二. 互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核常用方法
1、科萊斯平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。
2、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時(shí)，通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。
3、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
4、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。
5、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。目標(biāo)是設(shè)定一個(gè)定性的時(shí)間內(nèi)目標(biāo)（通常是一個(gè)季度）。關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標(biāo)形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時(shí)間結(jié)束時(shí)是否達(dá)到了目標(biāo)。
6、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
7、行為錨定等級(jí)考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績效水平的方法。
三. 互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核常見問題
筆者近年在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高層的溝通過程中，發(fā)現(xiàn)在績效考核上遇到的主要問題如下：
1. 績效考核等同于績效管理，生幫硬套模板，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、人文精神等背道而馳。
2. 員工認(rèn)為傳統(tǒng)考核方法不適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很難將考核結(jié)果和實(shí)際情況進(jìn)行有效匹配。
3. 目標(biāo)設(shè)定不系統(tǒng)、不科學(xué)，員工嚴(yán)重抵觸，認(rèn)為績效就是扣工資，績效目標(biāo)成為企業(yè)與員工的博弈游戲。
4. 指標(biāo)設(shè)置重管理，輕經(jīng)營，重結(jié)果，輕過程，重業(yè)績、輕人文。
5. 績效考核只是人力資源部的事，各部門參與度低，配合性差，效率低下。
6. 本末倒置，只關(guān)注考核結(jié)果及得分，卻忽視了績效改進(jìn)和改善策略。
四. 問題解決方案
根據(jù)以上問題分析，筆者建議采用OKR的考核方式解決互聯(lián)網(wǎng)公司管理中遇到的考核問題。
1. OKR定義
Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。
——O：企業(yè)目標(biāo)，用來明確方向。
——KR：關(guān)鍵成果，用來量化目標(biāo)。
OKR就是為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施。
OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法
2. 選擇OKR的原因
選擇OKR的考核方式，主要是OKR有以下特點(diǎn)，可以很好解決互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遇到的問題：
另外，OKR與KPI兩種考核方式的主要區(qū)別是：
3. 科學(xué)創(chuàng)建OKR
首先，明確設(shè)置OKR的基本原則：目標(biāo)設(shè)定的是一段時(shí)間的目標(biāo)，通常為一個(gè)季度，關(guān)鍵結(jié)果用來判定到期時(shí)目標(biāo)是否達(dá)成。
設(shè)置O的原則：
1）O要明確方向并且鼓舞人心。
2）O要有時(shí)間期限：比如一個(gè)月或一個(gè)季度可以完成。
3）由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行目標(biāo)：目標(biāo)必須真正屬于你，你不能有“這和市場沒有做起來有關(guān)系”這樣的借口。
設(shè)置KR的原則：
1）KR要使用那些振奮人心的語言并且需要量化。你可以通過問一個(gè)簡單的問題來確立他們，即“如何確定目標(biāo)是否達(dá)成”。通常一個(gè)O設(shè)置3個(gè)KR。
2）實(shí)現(xiàn)KR應(yīng)該比較困難，但并非不可能。
4. 有效實(shí)施OKR
1）OKR實(shí)施流程如下圖所示：
2）OKR實(shí)施的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
3）在實(shí)施OKR時(shí)，避開常見的坑
五. 結(jié)論
通過以上OKR的績效方案，可以實(shí)現(xiàn)了以下三個(gè)事情：
1. 清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，什么是當(dāng)務(wù)之急；
2. 建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；
3. 相對(duì)于自然增長，現(xiàn)在基于更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感。
同時(shí)，需要明確OKR的意義不僅在于完成目標(biāo)，更重要的是它能挖掘團(tuán)隊(duì)真正的能力。對(duì)于有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，失敗其實(shí)也有積極的一面，OKR旨在推動(dòng)去做那些有能力做到的事情。如果我們的目標(biāo)是在月球上安家，就算沒有達(dá)成目標(biāo)，也能領(lǐng)略另一番風(fēng)景。
最后，筆者認(rèn)為績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作起著檢查和控制的作用，而且對(duì)員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對(duì)員工績效表現(xiàn)客觀評(píng)價(jià)，并將績效考核結(jié)果對(duì)接到加薪、升遷、培訓(xùn)等工作的開展，可有效引導(dǎo)員工工作行為，促使員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極推進(jìn)工作，進(jìn)而不斷提升組織績效。
作者：漢哲咨詢集團(tuán) 楊國煒
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